Von der Strategie zum Ergebnis: So schließen wir die wachsende Lücke

Das Budget ist genehmigt, strategische Initiativen sind beschlossen, die Arbeit beginnt. Doch irgendwo zwischen der Vorstandsentscheidung und der operativen Umsetzung geht die ursprüngliche Absicht verloren. Das Finanzteam sieht freigegebene Investitionen, das Management betrachtet Dashboards, die Teams arbeiten an Projekten. Aber kaum jemand erkennt, wie all das zu den Ergebnissen beitragen soll, die durch die Maßnahmen ursprünglich erreicht werden sollten.

What Success Looks Like for the Enterprise PMO Leader

The enterprise project management office (EPMO) helps leadership decide where the organization places its money and its people. That mandate sits above any single division. It covers which investments get funded, whether those commitments still serve the strategy two quarters later, and what the portfolio is returning once the work is underway. Success in the...

Many Stories, One Community: The People Who Make Planview Strong

In a global company, belonging can start with something as simple as hearing a familiar place name. For Brenda and Jessica, that place is Ciudad Juárez. Brenda grew up near El Paso, while Jessica’s family has roots across the border. Their shared connection is one small example of the many experiences, histories, and perspectives that...

Das Problem der Neuplanung: Geschwindigkeit allein rettet Ihre Roadmap nicht

Note: This is part two in our three-part series on strategy execution: PIVOT. Part one covered DECIDE, the funding decision itself. A funding decision is only ever correct on the day you make it. The market, the supplier, the competitor, and the regulator keep moving after that. Your plan? It starts drifting the moment work...

Das R&D Entscheidungsproblem hinter jeder verspäteten Produkteinführung

Ask any product development leader what went wrong on the last program that slipped, and the pattern is familiar enough that it barely needs describing: Read that as an industry condition, and the odds look stacked against you before a program starts. Read it as a record of decisions, and a different picture appears. The...

Bauen Sie die Portfolio-Praxis auf, die Ihre Organisation benötigt

Market conditions are shifting faster than annual planning cycles can track, AI adoption is accelerating across every function, and PMOs are being asked to show strategic value alongside delivery status. The stakes are measurable: organizations that use portfolio management tools exceed their revenue targets 1.6 times more often than those that don’t, according to Planview’s...

Was wir glauben: Erkennung in SPM-Signalen

The enterprise strategy problem is not a visibility problem. Visibility is necessary — most leaders would be in worse shape without it. But most organizations already have more dashboards than they have bandwidth to act on, more data than they have capacity to translate into decisions, more awareness of what is happening than confidence that...

Warum gute Szenarien Entscheidungen nicht beeinflussen – und was man dagegen tun kann

Die meisten Organisationen, die Szenarioplanung betreiben, stehen vor demselben Problem: Die Szenarien sind gut, doch die darauf folgenden Entscheidungen tragen ihnen nicht Rechnung. Szenarioplanung ist die Erstellung von Szenarien – die Modellierung zukünftiger Entwicklungen, die Bewertung von Risiken und die Ermittlung möglicher Veränderungen. Als Nächstes steht das Szenario-Training auf dem Programm: Man greift auf diese Szenarien zurück, wenn eine echte Entscheidung...

Mehr KI-Tools, weniger Transparenz?

Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass nahezu jedes Lieferteam KI einsetzt, um schneller voranzukommen. Aber die Sache ist die: Die meisten fügen es einem Stapel hinzu, der ohnehin schon nicht miteinander vereinbar ist. Der Output steigt. Die Sicht verschlechtert sich. Und all dies geschieht gerade zu einem Zeitpunkt, an dem von den Führungskräften verlangt wird, nachzuweisen, was die einzelnen Releases gebracht haben. Unternehmen, die sich daran orientieren...

Die Messlatte für das strategische Portfoliomanagement hat sich verschoben. Hier ist, was es klärt.

Die meisten großen Organisationen haben ein Zeitplanungsproblem. Daten und Dashboards sind im gesamten Unternehmen verstreut. Doch Erkenntnisse kommen selten schnell genug, um den Ausgang einer Situation zu beeinflussen. Der Bericht von Forrester mit dem Titel „The strategisches Portfoliomanagement Tools Landscape, Q4 2025“ umfasst mehr als 20 Anbieter und zehn unterschiedliche Anwendungsfälle und verdeutlicht damit, wie komplex das Planungsökosystem mittlerweile geworden ist. Wenn Organisationen sich vernetzen...