Das R&D Entscheidungsproblem hinter jeder verspäteten Produkteinführung

Note: This is part one in our three-part series on strategy execution: DECIDE.

• Part two covers PIVOT, keeping the plan aligned.
• Part three covers PROVE, demonstrating the value delivered.

Fragen Sie einen beliebigen Leiter der Produktentwicklung, was bei dem letzten Programm, das in Verzug geraten ist, schiefgelaufen ist, und das Muster ist so bekannt, dass es kaum einer Beschreibung bedarf:

• Starttermine, die im Plan vorgesehen sind und sich im Laufe des Quartals verschieben
• Programme, die alle Hürden nehmen und dennoch ihre Kosten nicht wieder hereinholen
• Übergaben, die zwischen den Bereichen Entwicklung, Qualität, Lieferkette und Fertigung ins Stocken geraten

Betrachten Sie dies als eine Branchenbedingung, und die Chancen stehen bereits vor Beginn eines Programms schlecht für Sie. Betrachtet man den Text als Aufzeichnung von Entscheidungen, ergibt sich ein anderes Bild.

• Jede verzögerte Markteinführung durchlief einen Genehmigungsprozess
• Jedes Programm, das sich nie amortisiert hat, wurde von jemandem finanziert, der daran glaubte, dass es sich lohnen würde
• Jeder ins Stocken geratene Übergabevorgang befand sich in einer Pipeline, die ständig von jemandem aufgefüllt wurde

Die Entscheidungen, die Ihre Termine für die Markteinführung festlegen, werden lange bevor diese Termine verpasst werden getroffen, und die Person, die diese Entscheidungen trifft, sind Sie selbst.

Die Entscheidung, was finanziert, zurückgestellt oder gestrichen wird, ist die Aufgabe, die Programm für Programm, Gate für Gate und Förderaufruf für Förderaufruf erfolgt.

Nun zu den guten Nachrichten: Diese Entscheidungen lassen sich gewinnen. Abbott Nutrition steigerte den Anteil der termingerecht eingeführten Produkte von 60% auf 98 % – ein Erfolg, der darauf zurückzuführen war, dass die richtigen Produkte für die Pipeline ausgewählt wurden, und nicht darauf, dass die Teams innerhalb einer überfüllten Pipeline härter arbeiteten.

In dieser Reihe geht es darum, wie starke R&D leaders Entscheidungen treffen, Kursänderungen vornehmen und ihre Produktideen unter Beweis stellen. Bringen Sie die richtigen Produkte auf den Markt. Übernehmen Sie die Verantwortung für jede Entscheidung, die sie dorthin geführt hat.

Weniger genehmigen, mehr ausliefern

Jede Genehmigung beantwortet eine Frage, unabhängig davon, ob jemand diese Frage laut stellt oder nicht: Welche Projekte sollten wir finanzieren, vorantreiben oder einstellen?

Ein Trichter verjüngt sich absichtlich. Ideen werden in großer Zahl eingereicht, und nur die besten gelangen mit echter Unterstützung in die Prozessstufen.

Die Alternative ist ein Tunnel, durch den alles hindurchgelassen wird. In diesem Szenario kommt es zu Engpässen in der Pipeline, die Teams müssen zwischen zu vielen Aufgaben hin- und herwechseln, und nur sehr wenige Produkte gelangen zum versprochenen Termin auf den Markt. Welche Variante umgesetzt wird, entscheidet sich bei der Genehmigung und nicht davon, wie hart Ihre Teams im weiteren Verlauf arbeiten.

Weniger Dinge zu prüfen und zu genehmigen ist eine der einfachsten Möglichkeiten, Produkte pünktlich auf den Markt zu bringen, und dies liegt vollständig in Ihrer Hand.

Kapazität ist eine Frage der Fähigkeiten

Der „Tunnel“ entsteht in der Regel im Zusammenhang mit der Kapazität, da die Kapazität als eine Frage der Personalstärke betrachtet wird, obwohl es sich eigentlich um eine Frage der Kompetenzen handelt. Eine Gate-Entscheidung, die aufgrund der verfügbaren Ingenieure als genehmigt gilt, kann dennoch scheitern, wenn genau die Personen fehlen, die benötigt werden:

• Der Regulierungsspezialist hat sich bereits zu zwei Einreichungen in diesem Quartal verpflichtet
• Der einzige Testingenieur, der für die Plattform qualifiziert ist, auf der dieses Programm basiert
• Der Leiter der Lieferkette, dessen Verfügbarkeit im Zeitplan stillschweigend vorausgesetzt wird
• Der Fertigungsingenieur wird zum Zeitpunkt der Markteinführung benötigt, nicht zum Zeitpunkt des Design Freeze

Wenn Sie dies ohne Überprüfung genehmigen, bleibt die Verpflichtung bestehen. Es wird übertragen. Jemand, der in der Hierarchie weiter oben steht, übernimmt dies, in der Regel, indem er einen Termin für eine Aktivität festlegt, die bereits genehmigt und einem Kunden zugesagt wurde.

Jede Genehmigung, die ohne Überprüfung der Kapazitäten erteilt wird, wird zu einer Verpflichtung, die nun jemand anderes erfüllen muss.

Jede Finanzierungsentscheidung begründen

Die meisten Produktentwicklungs-Organisationen können ihre Strategie darlegen. Weitaus weniger können ein gefördertes Programm auf diese Einrichtung zurückführen.

Die Lücke zeigt sich bei der Messung. R&D-Teams verfolgen regelmäßig Ziele, die über die Umsetzung der Roadmap hinausgehen:

• Markteinführungszeiten verkürzen.
• Steigerung der Pünktlichkeitsquote bei Starts
• Steigerung des Durchsatzes

Diese Ziele werden in Planungssitzungen festgelegt, aber anschließend nie als Basiswerte verankert, sodass niemand sagen kann, ob die in den letzten drei Jahren getroffenen Gate-Entscheidungen überhaupt zu einer Annäherung an diese Ziele geführt haben.

Ihre Verantwortung in diesem Bereich ist enger gefasst und anspruchsvoller als die Anerkennung guter Aktivität. Sie müssen darlegen können, warum ein Programm gefördert wurde, und nicht nur bestätigen, dass dies der Fall war.

Diese Antwort entscheidet darüber, was Sie später tun können. Ein Programm einzustellen, ist die schwierigste Entscheidung in der Gate-basierten Entwicklung, und sie wird noch schwieriger, wenn man die ursprüngliche Zustimmung nie schriftlich festgehalten hat. Wenn Sie die Finanzierung nicht aus strategischen Gründen rechtfertigen können, können Sie auch deren Einstellung nicht rechtfertigen, und die Entscheidung erscheint denjenigen, deren Arbeit davon betroffen ist, zunehmend als politisch motiviert. Ein begründetes „Ja“ umfasst drei Aspekte:

• Das strategische Ergebnis, dem das Programm dient, das konkret genug formuliert ist, um gemessen werden zu können
• Die dafür bereitgestellten Kapazitäten, die sich eher nach den Fachkenntnissen als nach der Mitarbeiterzahl richten
• Die Bedingungen, die einen Stopp auslösen würden und die vor dem ersten Gate vereinbart wurden

Eine Strategie ist das, was ein „Ja“ vertretbar macht. Ohne sie sind Genehmigungen bestenfalls einheitlich, und Einheitlichkeit ist kein Urteilsvermögen.

Stehen Sie zu Ihrer Entscheidung

Die Produkte, die auf den Markt kommen, sind diejenigen, von denen Sie entschieden haben, dass sie Kapazität verdienen. Es ist Ihre Aufgabe, diese Argumentation sowohl am Gate als auch ein Jahr danach darlegen zu können.

Der Wert ergibt sich daraus. Bessere Entscheidungen steigern die Produktivität durch präzisere Ressourcenprognosen, die Effizienz durch die Reduzierung des manuellen Berichtswesens, das mit jedem Gate einhergeht, sowie die Effektivität hinsichtlich termingerechter Lieferung und Durchlaufzeit. Diese drei Faktoren führen zu den Ergebnissen, auf denen Ihr Business Case beruht: höherer Umsatz, geringere Kosten, weniger Risiken.

Sie haben kein Problem mit der Geschwindigkeit. Sie müssen eine Entscheidung bezüglich der Kapazität verteidigen.

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Ein Plan, der im Januar noch richtig war, muss im März nicht mehr richtig sein. Die Anforderungen ändern sich, ein Lieferant zieht um, ein Wettbewerber bringt sein Produkt zuerst auf den Markt, und das Programm, das Sie mit voller Überzeugung finanziert haben, erfordert nun eine andere Lösung.

Als Nächstes: Kurs ändern. Was geschieht, wenn die Entscheidung nicht bei einem „Ja“ endet?

Möchten Sie wissen, auf welchem Framework diese Entscheidungen getroffen wurden? Erfahren Sie, wie Planview Führungskräften im Bereich R&D dabei hilft, die richtigen Produkte zu finanzieren, jede Meilensteinentscheidung zu verteidigen und bei Planänderungen schnell umzuschwenken: Besuchen Sie unsere Seite zum Thema Forschung und Entwicklung.