Hinweis: Dies ist der dritte Teil unserer dreiteiligen Reihe zum Thema Strategieumsetzung: PROVE.
- Im ersten Teil ging es um DECIDE, also die Förderentscheidung selbst.
- Im zweiten Teil ging es um Kurs ändern, keeping the plan aligned.
Das Gate schließt sich. Die Markteinführung verschifft. Das Team fährt mit dem nächsten Programm fort.
An dieser Stelle endet die Aufzeichnung in der Regel. Sie haben entschieden, was als Kapazität gilt und was nicht. Sie haben den Hinweis verstanden, bevor es zu einem verpassten Termin kam. Das Produkt kam termingerecht auf den Markt, wie Sie es befürwortet hatten.
Dann stellt sich die schwierigere Frage: Hat es die Erwartungen erfüllt? Die meisten Produktentwicklungs-Organisationen können diese Frage anhand der ihnen vorliegenden Daten nicht beantworten.
Der Grund dafür ist struktureller Natur. Die Cost werden erfasst. Der Zeitplan wird nachverfolgt. Was die Investition einbringt, befindet sich in einem anderen System, auf einer anderen Zeitachse und gehört jemand anderem … sofern dies überhaupt erfasst wird.
Eine von Planview in Auftrag gegebeneStudie von Economist Impact beziffert die Ausfallquote bei der Strategieumsetzung auf bis zu 90% , und nur wenige Führungskräfte können sagen, auf welcher Seite dieser Zahl ihre eigenen Programme gelandet sind.
Die Beantwortung der Frage, was ein Programm geleistet hat, ist der letzte Teil der Aufgabe – und der Teil, den die meisten Führung nie zum Abschluss bringen.
Die Aufgabe besteht aus drei Teilen:
- Festlegung der leistungsbezogenen Kapazität
- Anpassung bei veränderten Bedingungen
- Zu wissen, was zurückkam
Die Teile eins und zwei haben wir bereits in den Abschnitten „DECIDE“ und „Kurs ändern“ dieser Reihe behandelt. Dieser Beitrag behandelt den dritten Teil.
Wo der ROI der Produktentwicklung ins Stocken gerät
Zwei Drittel der Organisationen sind nicht in der Lage, die Lieferung ihrer Aktivitäten mit den Geschäftsergebnissen in Verbindung zu bringen, und 80% haben keine Möglichkeit, die Lieferung mit dem Kundenerlebnis zu verknüpfen.
Der Aufwand ist selten die entscheidende Variable. Die Entwicklungsteams erreichen ihre Gates, die Qualität erteilt die Freigabe, und die Fertigung nimmt die Produktion in großem Maßstab auf. Der Zusammenhang zwischen der Zustimmung und dem Ergebnis ist der Faden, der niemandem gehört, und er reißt still und leise, eine Übergabe nach der anderen. Sie haben die Entscheidung über die Finanzierung getroffen, weshalb die Aufzeichnungen über die daraus entstandenen Ergebnisse Ihnen zustehen.
Organisationen, die dies beherzigen, heben sich messbar von anderen ab. Im Vergleich zu ihren Kollegen zeichnen sich Leistungsträger durch folgende Merkmale aus:
- Die Wahrscheinlichkeit, echte Transparenz über die laufende Aktivität zu erhalten, ist viermal höher
- Die Wahrscheinlichkeit ist doppelt so hoch, dass diese Aktivität regelmäßig überprüft wird, anstatt auf eine periodische Überprüfung zu warten
- Die Wahrscheinlichkeit ist doppelt so hoch, dass sie ihre Leistungen mit den Kundenergebnissen und den Geschäftsergebnissen in Verbindung bringen
Ohne diese Belege erfolgt die Priorisierung wieder nach Instinkt und Umfang. Die Programme, die erneut gefördert werden, sind jene mit den lautstärksten Fürsprechern, nicht jene mit den höchsten Erträgen.
Die Roadmap, die Sie im nächsten Jahr verabschieden, ist nur so überzeugend wie die Erkenntnisse, die Sie aus der letzten Roadmap gewonnen haben.
Der Nutzen, der sich aus der Schließung dieser Lücke ergibt, schlägt sich im Umsatz nieder. Der „ 2025 “-Benchmark-Bericht von Planview zur Strategieumsetzung ergab, dass 91% der Top-Performern ihren Umsatz steigern konnten, im Gegensatz zu 61% der Unternehmen mit der schlechtesten Leistung.
Wie man die Umsetzung mit den Ergebnissen verknüpft
Der allgemeine Reflex ist es, dies als eine Art Tagging-Übung zu betrachten. Weisen Sie einem Programm an seinem ersten Gate ein Ziel zu, setzen Sie bei Markteinführung ein Häkchen in das entsprechende Kästchen und gleichen Sie beide Angaben anschließend ab. Eine nachträgliche Abstimmung gibt Aufschluss darüber, was geschehen ist. Es kommt zu spät, um noch etwas zu ändern.
Prozessstufen dienen dazu, festzustellen, ob ein Programm bereit ist, die nächste Stufe zu erreichen. Ob der Business Case, auf dessen Grundlage das Projekt finanziert wurde, nach wie vor Bestand hat, ist eine andere Frage, und das Gate geht darauf nicht ein.
Eine Live-Verbindung funktioniert anders. Was finanziert wurde, was derzeit in Bearbeitung ist und welche Ergebnisse dabei entstehen, bleibt als ein zusammenhängender Datensatz sichtbar und nicht als drei am Quartalsende zusammengefügte Datensätze.
Dieses Hindernis ist nahezu allgegenwärtig: 97% der Organisationen erstatten Bericht über mindestens ein Hindernis bei der Verknüpfung von Umsetzung und Geschäftsergebnissen, wobei das häufigste darin besteht, dass keine gemeinsame Sichtweise darüber besteht, was finanziert wird, was gerade umgesetzt wird und was Geschäftsergebnisse liefert.
Nennen Sie das Geschäftsergebnis, zu dessen Erreichung jedes wichtige Programm beitragen soll, und überprüfen Sie dies anschließend anhand der folgenden vier Fragen:
- Umsatz: Welche Programme sichern den Umsatz oder sorgen für dessen Wachstum?
- Strategie: Welche Aktivität trägt eher zur Erreichung eines vorrangigen Ziels bei als eine damit verbundene Tätigkeit?
- Kunde: Welche Verpflichtungen wirken sich auf die Kundenbindung, die Zufriedenheit oder die Markterwartungen aus?
- Investition: Inwiefern stehen die Ausgaben und der Fortschritt bei der Lieferung in Zusammenhang mit dem Wert, für dessen Schaffung das Programm finanziert wurde?
Nur wenn die Verbindung vom ersten Gate bis hin zur Performance auf dem Markt aufrechterhalten wird, wird der Wert eines Programms sichtbar – solange Sie noch Änderungen daran vornehmen können.
Nichts davon trifft zu, wenn die darüber liegenden Ziele nicht zutreffen. Eine Diskrepanz zwischen Strategie und Umsetzung zählt zu den größten Hindernissen, die von Organisationen genannt werden. Ihre eigenen Ziele müssen mit den Aufgaben in Einklang stehen, für deren Erfüllung Ihre Teams finanziert werden, und dieser Zusammenhang beginnt bei Ihnen.
Warum On-Time-Programme dennoch scheitern
Im vorherigen Beitrag ging es um Abweichungen, die man irgendwann erkennen kann. Eine Abhängigkeit gerät ins Wanken, ein Lieferant ändert seine Konditionen, ein Wettbewerber ergreift Maßnahmen – und der Plan passt nicht mehr an die Gegebenheiten. Eine Wertverschiebung ist schwerer zu erkennen, da sie sich hinter guten Nachrichten verbirgt.
Ein Programm kann seine Termine einhalten, das Budget nicht überschreiten, alle Gates im Zeitplan erreichen und dennoch nicht mehr die Rendite erzielen, die seine Finanzierung gerechtfertigt hat. Die Statusberichte enthalten Kennzahlen zur Aktivität – genau die Frage, auf die eine Überprüfung der Prozessstufen eine Antwort liefern soll. Unterdessen verändert sich die Grundlage des Business Case:
- Ein Wettbewerber erreicht das Segment als Erster und setzt die Preisvorstellung zurück
- Der Kunde wünschte sich, dass das Gehäuse bei Verformungen oder Schrumpfung stabil bleibt.
- Eine gesetzliche Vorschrift ändert den Inhalt des Produkts
- Die Margenannahme wird durch Beschaffungskosten widerlegt, die niemand neu prognostiziert hat
Um dies zu erkennen, muss man jedes Programm kontinuierlich anhand ihres erwarteten Geschäftsergebnisses beobachten, anstatt darauf zu vertrauen, dass eine Person daran denkt, bei der richtigen Überprüfung danach zu fragen. Die Lücke tritt zutage, solange sie noch gering ist – lange bevor sie als Zahl, die einer Erklärung bedarf, die Ebene des Vorstands erreicht.
Der grüne Status zeigt Ihnen an, dass die Aktivität voranschreitet. Es wird nicht erwähnt, ob die Wette noch gewinnt.
Was Sie mit diesem Signal tun, bleibt Ihre Entscheidung. Ein Planview-Kunde aus dem Bereich des Industrieanlagenbaus hat 20 % seiner Ausgaben für die Wartung und Instandhaltung in Programme mit höherem Wert zur Entwicklung neuer Produkte umgeschichtet.
Das Aufdecken der Lücke erfolgt mechanisch. Zu entscheiden, welchen Wert es hat, ist es nicht.
Drei Teile eines Berufs
Die Entscheidung, womit Kapazität erworben wird. Sich an veränderte Bedingungen anpassen. Zu wissen, was zurückkam. Drei Teile eines Auftrags, die durch einen roten Faden von der Freigabe bis zur Markt-Performance miteinander verbunden sind.
Die meisten Führung schließen die ersten beiden ab. Der dritte Punkt bleibt offen, da sich diese Frage aus dem Betriebskalender nicht ergibt. Bei keiner Prozessstufe wird gefragt, ob die im letzten Jahr finanzierte Investition die versprochenen Erträge erbracht hat.
Die Führung, die sich von der Masse abheben, sind diejenigen, die alle drei Punkte erfüllen können – nicht nur die beiden, für die Fristen gelten.
Sie haben die Entscheidung bezüglich der Kapazität getroffen. Nun beweisen Sie, dass es sich gelohnt hat.
Unser Leitfaden zur „Kapazität-First“-Portfolioplanung bietet R&D- und Product Leadern in den Bereichen Elektronik, Halbleiter und industrielle Fertigung einen praktischen Ansatz, um Kapazitäten zu validieren, die entsprechende Aktivität zu priorisieren und Roadmaps auf der Grundlage von Fakten statt von Vermutungen zu erstellen.
Besuchen Sie außerdem unsere Webseite „R&D-Führungskräfte“, um weitere Einblicke zu erhalten, wie Sie Investitionen in die Produktentwicklung mit messbaren Geschäftsergebnissen verknüpfen können.
