Jede Strategie basiert auf einem Einsatz. Das Geld, die Menschen und die Technologie, die dahinter stehen, werden das Projekt zum Erfolg führen.
Die meisten Führungskräfte trauen diesem Vorhaben nicht. Eine von Planview in Auftrag gegebene Studie von Economist Impact ergab, dass nur 20 % der Führungskräfte Vertrauen in die finanziellen, personellen und technologischen Ressourcen haben, die für die Implementierung der Strategie bereitgestellt werden. Vier von fünf beobachten, wie Aktivitäten finanziert und beschlossen werden, ohne die Gewissheit zu haben, dass die erforderlichen Ressourcen für deren Umsetzung vorhanden sind.
Der „ 2025 “-Benchmark zur Strategieumsetzung zeigt auf den Grund für diese Zweifel hin. Die beiden häufigsten Hindernisse für eine schnelle Reaktion auf Veränderungen sind:
- Komplexe Governance- und Genehmigungsprozesse (39%)
- Fehlende Ressourcen zur Fertigstellung bereits genehmigter Aktivitäten (33%)
Auf Veränderungen zu reagieren, läuft letztlich auf eine Entscheidung hinaus: Was soll begonnen, eingestellt oder umgestellt werden, und welche Auswirkungen hat dies auf alle anderen Bereiche?
Zusammengenommen beschreiben diese Zweifel ein Versagen. Organisationen verfügen über zahlreiche Prozesse, doch diese beantworten nicht die Frage, auf die es am meisten ankommt: Gibt es dafür Platz?
Eine Aktivität wird genehmigt, doch dann fehlen Personal und Mittel. Kein Wunder, dass das Vertrauen gering ist.
Wenn das Management fragt, ob die Organisation eine weitere Initiative übernehmen, einen vorgezogenen Termin einhalten oder Mittel zwischen Programmen umschichten kann, wird vom PMO eine Antwort erwartet.
Damit steht das PMO im Mittelpunkt des Problems und der Lösung. Dieser Beitrag vertritt einen Standpunkt: Die vom PMO benötigten Unterlagen müssen vor der Entscheidung vorliegen, nicht erst danach. Wenn Kapazität, Bedarf und Kompromisse bereits vor der Festlegung absehbar sind, trifft das PMO eine andere Entscheidung, und das Geschäftsergebnis ändert sich entsprechend.
Die Entscheidung, die Sie bereits treffen
Die Aufgabe des PMO ist klar definiert: Es soll das Management dabei unterstützen, zu entscheiden, welche Projekte finanziert, priorisiert, zurückgestellt oder aufgegeben werden sollen. Jeder Planungszyklus, jede Überprüfung der neuen Projekte und jede Anfrage eines leitenden Sponsors zur Quartalsmitte fällt unter dieselbe Zuständigkeit.
Die Rolle des PMO ist deshalb erforderlich, weil Portfolioentscheidungen weitreichende Auswirkungen haben und jemand die Fakten vorlegen muss, auf denen diese Entscheidungen beruhen.
Viele PMOs werden gebeten, diese Verantwortung zu übernehmen, ohne den vollständigen Überblick zu haben:
- Ein Termin wird fest zugesagt, bevor die Kapazität bestätigt ist
- Eine neue Initiative wird genehmigt, ohne dass sie gegen alle anderen Versprechen der Organisation abgewogen wird
Die Vor- und Nachteile lassen sich ohnehin nicht vermeiden. Die Frage ist nur, ob Sie sie rechtzeitig erkennen können.
Diese Entscheidung taucht im gesamten Kalender immer wieder auf. Im Rahmen einer Erstprüfung wird eine Anfrage genehmigt oder zurückgestellt. Eine vierteljährliche Neugewichtung führt zu einer Umschichtung der Mittel. Bei einer Eskalation wird geprüft, ob ein Datum gültig ist.
Im Grunde stellt jede Frage dasselbe: Wozu verpflichten wir uns, und welche Auswirkungen hat dies auf all das, was wir sonst noch versprochen haben? Keiner von ihnen wartet auf vollständige Informationen. Die Entscheidung wird jeweils anhand des zu diesem Zeitpunkt vorliegenden Bildes getroffen.
Hier ist ein Gedanke, den Sie berücksichtigen sollten:
Jedes „Ja“ ist zugleich ein „Nein“ zu etwas anderem. Eine Portfolioentscheidung, die getroffen wird, ohne zu erkennen, dass „Nein“ die schlechtere Entscheidung ist – ganz gleich, wer sie trifft.
Die Folge ist schlicht und einfach ein Qualitätsproblem. Wenn die Beweise erst nach der Entscheidung eintreffen, trifft das PMO dennoch die Entscheidung, und diese fällt noch ungünstiger aus. Das Urteil ist unberührt; die Angaben sind unvollständig. Niemand kann Vor- und Nachteile treffen, die er nicht erkennen kann.
Was Sie entscheiden, ohne
Sie verpflichten sich, einen Liefertermin auf der Grundlage des Arbeitsplans einzuhalten.
Allerdings lässt der Plan jene Aspekte außer Acht, die darüber entscheiden, ob der Termin zustande kommt:
- Ihre tatsächliche Kapazität
- Die Prioritäten, die darum konkurrieren
- Abhängigkeiten, die bisher noch niemand entdeckt hat
Der Plan mag für sich genommen solide erscheinen und dennoch mit drei anderen Plänen kollidieren, die auf dieselbe Weise genehmigt wurden.
Das Szenario ist bekannt. Das Management fragt: „Können wir diesen Termin einhalten?“ Die ehrliche Antwort lautet: „Ich weiß nicht, was dafür nötig wäre oder worauf wir verzichten müssten, um dies zu erreichen.“
Die Zusage erfolgt eher auf der Grundlage der Anfrage als auf der Grundlage der Beweise. Der Mangel an Personal, Mitteln und Zeit wird erst sichtbar, wenn die Aktivität bereits im Gange ist.
Der Plan kann richtig sein, und dennoch kann die Entscheidung falsch sein, da die Entscheidung davon abhängt, womit der Plan im Wettbewerb steht.
Die Daten zeigen, wie häufig diese Lücke auftritt. Im „ 2025 -Benchmark zur Strategieumsetzung“ ( 31,% ) nennen der Organisationen unklare oder widersprüchliche Prioritäten als eines der drei größten Hindernisse bei der Reaktion auf Veränderungen. Dies ist eines der am weitesten verbreiteten strukturellen Hindernisse, die im Rahmen der Studie erfasst wurden.
Nur vier von 10 Organisationen verfügen über unmittelbaren Zugriff auf Daten, die sowohl aktuell als auch genau sind und somit als Grundlage für die Entscheidungsfindung dienen können. Gerade dann, wenn sie für eine Entscheidung am dringendsten benötigt werden, fehlen die erforderlichen Informationen meist.
Hierbei handelt es sich um ein Problem der Entscheidungsqualität und nicht um ein Problem der Berichterstattung. Dem PMO fehlen die Informationen, die es für eine Entscheidung benötigt, und ein späterer, besserer Statusbericht kann eine Verpflichtung, die bereits ohne diese Informationen eingegangen wurde, nicht mehr rückgängig machen.
Welche Änderungen Sie sehen können, bevor Sie sich festlegen
Eine vernetzte Ansicht des Portfolios verändert die Eingabewerte. Bedarf, Kapazität, Kompromisse und Abhängigkeiten werden als ein Gesamtbild dargestellt und nicht als Fragmente, die aus verschiedenen Tools und Tabellenkalkulationen zusammengesetzt wurden. Vor diesem Hintergrund ändern sich drei Aspekte der Entscheidung selbst:
- Die Kosten einer Zusage werden im Voraus sichtbar: Das PMO kann erkennen, welche Kapazitäten eine Zusage erfordert und welche anderen Aufgaben dadurch verdrängt werden, bevor es diese Zusage erteilt
- Szenarien lassen sich modellieren, bevor sich jemand festlegt: Diese Initiative zurückstellen , jene beschleunigen, hier Personal aufstocken – und die Konsequenzen werden bereits vor der Entscheidung sichtbar, wenn diese noch beeinflusst werden kann.
- Managementgespräche gehen von den Konsequenzen aus: Das PMO bringt die Abwägungen bereits auf den Tisch, und das Treffen wird zu einer Entscheidungssitzung.
Durch die Szenariomodellierung wird die wichtigste Frage, die ein PMO stellen kann – „Was passiert, wenn wir diese Initiative hinzufügen?“ – zu einer Frage, die bereits vor der Entscheidung beantwortet wird.
Es ist hilfreich, bereits vor einer Entscheidung Beweismittel zu sichern. Wenn Sie dies in einer regelmäßigen Kadenz tun, erleichtert dies jede nachfolgende Entscheidung.
Im „Strategieumsetzung Benchmark“ geben Organisationen, die ihre Strategien und Pläne monatlich oder noch häufiger überprüfen, 45 % mit höherer Wahrscheinlichkeit an, dass ihr Überarbeitungsprozess ihre Fähigkeit unterstützt, auf Veränderungen zu reagieren. Eine stetige Kadenz bedeutet, dass jede Neu Verpflichtung anhand der aktuellen Lage und nicht anhand der Situation des letzten Quartals abgewogen wird.
Die Entscheidung liegt bei Ihnen
Die Transparenz allein entscheidet nicht. Dadurch wird eine bessere Entscheidung ermöglicht.
Die vernetzte Sichtweise verdeutlicht die Vor- und Nachteile. Das PMO wägt den strategischen Wert gegen die Kapazitäten ab, trifft die Entscheidung und übernimmt die Verantwortung dafür. Das ist die Aufgabe, und die vor der Entscheidung vorliegenden Beweise machen dies machbar.
Sie müssen das nicht alles auf einmal aufbauen. Beginnen Sie dort, wo fehlende Nachweise Sie am meisten kosten – sei es bei der Erfassung, im Jahresplan oder bei der Frage nach wiederkehrenden Terminen.
Wählen Sie eine sich wiederholende Entscheidung aus und verbessern Sie die ihr zugrunde liegende Faktenlage.
Das Management wird immer wieder die Frage stellen, ob die Organisation eine weitere Initiative übernehmen, einen vorgezogenen Termin einhalten oder Mittel zwischen den Programmen umschichten kann. Diese Fragen verdienen Antworten, die auf einer umfassenden Betrachtung beruhen. Das PMO ist am besten in der Lage, dies anzusprechen, bevor die Verpflichtung eingegangen wird.
Als PMO ist es Ihre Aufgabe, auf der Grundlage der besten verfügbaren Erkenntnisse die bestmögliche Portfolioentscheidung zu treffen. Wenn die Beweise miteinander verknüpft sind und noch vor der Anklageerhebung vorliegen, fällt die Entscheidung fundierter aus. Das ist das gesamte Argument.
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Bleiben Sie am Ball: Legen Sie bei jeder Portfolioentscheidung Belege vor , bevor Sie sich festlegen. Besuchen Sie den PMO Führung-Hub, um mehr zu erfahren.
