Jedes Unternehmen hat eine Lücke, die durch KI nur noch größer wird
Sie haben den Haushalt genehmigt. Sie haben den Initiativen grünes Licht gegeben. Die Organisation ist in Bewegung. Und irgendwo zwischen dieser Entscheidung in der Vorstandsetage und der Praxis ging Ihre Absicht verloren. Die Finanzabteilung hat die genehmigten Investitionen eingesehen. Das Management sieht die Dashboards. Teams sehen Projekte. Niemand erkennt, inwiefern diese Erkenntnisse mit den Geschäftsergebnissen zusammenhängen, für deren Erarbeitung die Aktivität finanziert wurde.
A global survey of 600 executives by Economist Impact found that 85% say their organization’s ability to adapt to change falls short, and strategy implementation failure rates can reach as high as 90%. Planview’s own State of the Industry research shows the operating reality behind those numbers: two-thirds of organizations cannot connect their work to business outcomes, and 80% lack the visibility to tie daily delivery to customer experience at all.
Diese Lücke bestand bereits lange vor dem Aufkommen der KI. Es handelt sich um ein Problem der Unternehmensverantwortung, und für viele Führungskräfte, die an dieser Diskussion beteiligt sind, ist dessen Lösung genau der Auftrag, den ihnen der Vorstand bei ihrem Amtsantritt erteilt hat.
KI vergrößert diese Kluft. Da immer mehr Mitarbeiter von Tag zu Tag immer mehr Entscheidungen treffen, kommt es zu Fehlern, bevor ein Mensch diese bemerkt. Eine fehlgeleitete Entscheidung, die sich einst noch langsam genug entwickelte, um noch eingedämmt zu werden, verstärkt sich nun mit maschineller Geschwindigkeit und in großem Umfang, bevor jemand überhaupt bemerkt, dass sie überhaupt stattgefunden hat.
Die Ausgaben für KI steigen rasant an, doch die damit erzielten Ergebnisse sind begrenzt. Die weltweiten IT-Ausgaben werden voraussichtlich $.6 15 Billionen erreichen 2026 (), wobei der Bereich der KI-bezogenen Software bis jährlich um etwa 29% wachsen 2028 wird. Und dennoch zeigen unsere Untersuchungen, dass in typischen Organisationen mehr als die Hälfte dieser Mittel für Aktivitäten verschwendet wird, die nicht auf die Strategie abgestimmt sind. Dieselbe strukturelle Diskrepanz wirkt sich nun umso stärker aus, da die Basis der fest zugesagten Ausgaben dramatisch größer geworden ist und sich schneller entwickelt.
Geschwindigkeit allein reicht nicht aus, um dieses Problem zu lösen. Wenn ein Makler über Nacht Kapazitäten im Wert von mehreren Millionen Dollar neu zuweist, wird Ihr Vorstand nicht fragen, wie schnell dies geschehen ist. Man wird fragen, wer dies genehmigt hat, gegen welche Richtlinie dies verstößt und ob damit das erreicht wurde, wofür Sie die Mittel bereitgestellt haben.
Die Lücke, die durch das strategische Portfoliomanagement geschlossen werden soll, besteht darin, sicherzustellen, dass Ressourcen und Kapital auf die getroffenen Entscheidungen abgestimmt sind. Wir haben unsere Karriere damit verbracht, Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre Mitarbeiter und ihre Ausgaben effizient auf die wichtigsten Initiativen – häufig technologische Initiativen – auszurichten.
Die derzeitigen Ansätze sind für die Zukunft nicht geeignet
Leaders brought in to drive change often discover the structural reason it does not stick: many companies have centralized their decision-making. A single team – enterprise PMO, transformation office – prioritizes the work for an initiative, aligns people and resources, and drives execution. This worked because they controlled the resources that mattered most, often technology resources like developers.
Wir treten nun in eine Phase ein, in der Technologie und Agenten überall und von jedem innerhalb einer Organisation eingesetzt werden können. In dieser neuen Welt können Investitionsentscheidungen nicht zentral getroffen werden – denn naturgemäß werden sie innerhalb der gesamten Organisation von jedem getroffen und umgesetzt, der Zugang zu Token hat.
Das Problem bei diesem Ansatz besteht darin, dass den Mitarbeitern in den meisten Organisationen der vollständige Überblick fehlt, den sie benötigen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Die Übertragung von Befugnissen ohne die Weitergabe von Wissen vergrößert die Kluft.
Es ist Zeit für ein neues Modell. Ein Modell, bei dem Entscheidungen innerhalb von Organisationen weiter dezentralisiert und von Menschen und Akteuren umgesetzt werden.
Führungskräfte benötigen ein neues Modell
Die Kluft zwischen strategischen Zielen und den tatsächlichen Ergebnissen vergrößert sich, weil Menschen Entscheidungen treffen, ohne den Gesamtzusammenhang zu kennen. Unternehmen müssen alle Mitarbeiter in ihren Organisationen in die Lage versetzen, schnell die richtigen Entscheidungen zu treffen. In einem dezentralen Modell liegt die Antwort in besser informierten Entscheidungsträgern, die im Rahmen einer Governance agieren, die die Kluft überbrückt, anstatt sie zu vergrößern.
Unternehmen müssen sich auf eine Welt vorbereiten, in der jeder Mitarbeiter wirkungsvolle Entscheidungen treffen kann und sollte, in der er über das dafür erforderliche Wissen verfügt, aber dennoch angemessenen Rahmenbedingungen unterliegt, um den Schutz des Unternehmens zu gewährleisten. Dieses Modell geht davon aus, dass Menschen und Systeme zusammenarbeiten und dabei Erkenntnisse und Informationen nutzen werden, um schneller bessere Entscheidungen zu treffen.
Damit Ihre Mitarbeiter bestmöglich unterstützt werden können, müssen sie mehr über Ihr Unternehmen wissen, als bisher erforderlich war. Es kann nicht ein einziges zentrales Team sein, das den Überblick hat. Unternehmen benötigen ein umfassendes und vernetztes Modell ihres Unternehmens, das Initiativen, Ressourcen, finanzielle Verpflichtungen und strategische Ziele umfasst und für jeden Mitarbeiter und jeden Akteur, der darauf reagieren muss, in Echtzeit einsehbar ist.
In der heutigen Welt gewinnt die Governance zunehmend an Bedeutung. Die Governance muss jedoch in Echtzeit erfolgen und nicht nach dem „Big Company Prozess“-Zeitplan. Keine Organisation kann darauf warten, dass ein von Menschen gesteuerter Prozess eine Genehmigung erteilt, insbesondere wenn die Mitarbeiter einige dieser Entscheidungen selbst treffen werden.
Anstelle zentralisierter Projektmanagement- oder Transformationsfunktionen, in denen Entscheidungen über Kapital und Ressourcen getroffen werden, werden diese Stellen zu Wegbereitern, die jede Führungskraft dabei unterstützen, diese Autonomie innerhalb ihrer Organisation zu steuern.
Was erforderlich ist, um diese Lücke zu schließen
Transparenz muss bei jeder Entscheidung gewährleistet sein, sei es durch Menschen oder durch Systeme. Um selbstbewusst handeln zu können, benötigen alle Beteiligten – ob Menschen oder Akteure – denselben Überblick: Was wird finanziert, was ist in Arbeit und was führt zu Ergebnissen? Nur wenn Sie wissen, wie jede Personal- und Ressource mit allen anderen Bereichen Ihres Unternehmens verknüpft ist, können Sie sicherstellen, dass jede Entscheidung das beabsichtigte Geschäftsergebnis erzielt.
Maßnahmen müssen mit dem Wandel Schritt halten. Ein großes Unternehmen benötigt im Durchschnitt sechs bis zwölf Monate, um eine strategische Entscheidung umzusetzen. Durch die Berichte wird ein Signal sichtbar, das Management tritt zusammen, und eine Entscheidung wird in die Umsetzung umgesetzt. Bis die Organisation reagiert, haben sich die Umstände bereits geändert. Die meisten Unternehmen arbeiten mit dieser Verzögerung, da ihnen die vernetzte Intelligenz und die entsprechende Governance fehlen, um sicher schneller voranzukommen.
Governance muss auf Schnelligkeit ausgerichtet sein. Governance darf nicht länger ein Synonym für Verzögerung sein. Governance muss drastisch verbessert werden, um sicherzustellen, dass die Hunderte von Entscheidungen, die täglich in den Organisationen getroffen werden, auf fundierten Erkenntnissen beruhen und in Echtzeit genehmigt werden. Ohne dies werden Menschen und Akteure zu langsam handeln oder beginnen, den Prozess zu umgehen.
Unsere eigenen Untersuchungen belegen dieses Muster eindeutig: Leistungsstärkere Organisationen verfügen mit viermal höherer Wahrscheinlichkeit über eine echte Transparenz in ihre Aktivität, überprüfen diese mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit regelmäßig, anstatt auf periodische Überprüfungen zu warten, und stellen mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit einen Zusammenhang zwischen ihren Maßnahmen und den Kunden- sowie Geschäftsergebnissen her. Die Performance-Unterschiede zwischen ihnen und ihren Altersgenossen sind kein Zufall. Dies hängt unmittelbar davon ab, ob diese Fähigkeiten vorhanden sind.
Planview schließt diese Lücke
Ich habe beobachtet, wie sich dieses Muster in vielen Organisationen wiederholt: Strategische Absichten, die nie in die Umsetzung gelangen; Investitionen, die getätigt werden, ohne dass ihre Ergebnisse gemessen werden; und Fehlausrichtungen, die erst entdeckt werden, wenn es für Abhilfe bereits zu spät ist. Planview ist seit mehr als drei Jahrzehnten an der Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung tätig, über den Tools angesiedelt, mit denen die Arbeit geleistet wird, und mit den Ergebnissen verbunden, die diese Tools erzielen sollen. Durch die KI ist diese Position notwendiger denn je geworden.
Wenn Sie wissen, welche Tickets offen sind, welche Workflows gerade laufen oder welche Genehmigungen noch ausstehen, haben Sie den Überblick über die aktuellen Vorgänge. Es wird Ihnen keine Auskunft darüber geben, ob die Aktivität mit der von Ihrem Vorstand genehmigten Initiative im Einklang steht, ob die Kapitalinvestitionen auf das Geschäftsergebnis zusteuern, für dessen Erreichung sie bereitgestellt wurden, oder welche strategischen Kosten eine Kapazitätsumstellung mit sich bringen wird. Planview verknüpft Initiativen, Kapital, Ressourcen und Ergebnisse miteinander, sodass Fragen auf Vorstandsebene beantwortet werden können. Abweichungen von der Strategie lassen sich vermeiden.
Laut Gartner werden bis Ende 2027 über 40% der Projekte im Bereich der agentenbasierten KI aufgrund steigender Kosten, unklaren geschäftlichen Nutzens oder unzureichender Risikokontrollen eingestellt. Die Technologie funktioniert, die Modelle sind real, die Agenten können handeln. Was fehlt, ist die Analyse, die die Aktivitäten der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen verknüpft und nachweist, ob die Investition zum gewünschten Ergebnis geführt hat. Genau dort wird diese Lücke geschlossen.
Was wir aufbauen
Das Kernanliegen unserer Kunden hat sich nicht geändert – es handelt sich um dieselbe Lücke, die durch strategisches Portfoliomanagement schon immer geschlossen wurde, nun jedoch in größerem Umfang, mit höherer Geschwindigkeit und unter größerer Bedeutung.
Von fragmentierten Daten zu einem Graphen, der alles miteinander verbindet. Die meisten Organisationen speichern ihre Portfoliodaten an Dutzenden von voneinander getrennten Orten. Die Finanzabteilung verfolgt die genehmigten Budgets in einem System. Die Teams erfassen ihre Aktivität in einem anderen System. Die strategischen Prioritäten sind in den Präsentationen enthalten, die zu Beginn des Jahres aktualisiert wurden.
Heute sind wir in der Lage, ein einheitliches, vernetztes Modell aus Initiativen, Ressourcen, finanziellen Verpflichtungen und strategischen Zielen bereitzustellen, das für jeden Menschen und jeden Akteur, der darauf reagieren muss, in Echtzeit einsehbar ist.
The distinction from a data layer or dashboard is what the model knows: whether the work in flight is aligned to the initiative the board approved, whether capital is tracking toward the outcome it was funded to produce, and what a shift will cost in strategic terms. Without it, no investment produces reliable outcomes, because no agent can act on a picture that does not fully exist.
Von der Governance als Engpass hin zur Governance in Echtzeit. Heutzutage ist Governance ein Workflow. Eine Anfrage wird gestellt, ein Ausschuss prüft ihn, eine Person genehmigt ihn. Diese Abfolge war auf menschliche Geschwindigkeit ausgelegt, und bei menschlicher Geschwindigkeit funktionierte sie auch.
Was auf uns zukommt, ist eine Governance, die im Einklang mit der Ausführung erfolgt, wobei von Menschen festgelegte Leitplanken bereits vor dem Handeln eines Agenten festgelegt werden und für jede Aktion ein lückenloser Prüfpfad vorliegt. Governance erfolgt in Echtzeit und stellt keinen Engpass mehr dar.
Von Dashboards, die über die Vergangenheit berichten, bis hin zu Erkenntnissen, die die Zukunft gestalten. Die meisten Berichte sagen Ihnen, was geschehen ist. Bis ein Dashboard anzeigt, dass eine Initiative aus dem Ruder läuft, sind oft bereits Millionen von Dollar verschwendet worden.
Was auf uns zukommt, ist eine Analyse, die sich aus dem Gesamtbild des Portfolios ergibt – aus der getroffenen Entscheidung, dem dafür bereitgestellten Kapital und den erfassten Geschäftsergebnissen – und nicht aus Aktivitätssignalen wie abgeschlossenen Tickets oder laufenden Workflows.
It surfaces risks before they compound, flags investments drifting from their intended outcomes, and gives every leader context to act before the damage is done. When Planview surfaces a risk or recommends a reallocation, it draws from that complete picture and reasons to portfolio-level conclusions. It is intelligence that tells you what your capital deployment means before the board asks. That is predicting and preventing, ahead of the board’s next question.
Was wir Ihnen versprechen
Die Grundstruktur der Unternehmensabläufe verändert sich, und dieser Wandel beschleunigt sich. Das strategische Portfoliomanagement wurde genau für diesen Moment entwickelt. Der Druck, Kapital sinnvoll einzusetzen und die Rendite nachzuweisen, war noch nie so groß wie heute.
Planview hat es sich zum Ziel gesetzt, die Plattform zu sein, die all dies erfüllt: vernetzte Daten, die den Gesamtüberblick ermöglichen; Governance, die jede Investition nachvollziehbar und begrenzt macht; sowie Analysen, die Signale aus dem Portfolio in bessere Entscheidungen umwandeln – damit Sie eine Antwort parat haben, wenn der Vorstand fragt, welche Ergebnisse die Aktivität erbracht hat.
Für Führungskräfte, die damit beauftragt wurden, Strategien nicht nur zu genehmigen, sondern auch in die Tat umzusetzen, ist dies die Plattform, die genau für diesen Auftrag geschaffen wurde. Dies ist der logische nächste Schritt in der Aktivität, die wir seit jeher leisten – getrieben von der festen Überzeugung, dass das Problem real ist, dass jetzt der richtige Zeitpunkt gekommen ist und dass Planview in einzigartiger Weise dafür qualifiziert ist, diese Herausforderung zu meistern.
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Matt Zilli ist Chief Executive Officer von Planview und verantwortet die Vision, Strategie und weltweiten Geschäftsaktivitäten des Unternehmens. Als ausgewiesener Transformationsexperte mit fundiertem Wissen in den Bereichen Produktmanagement, Go-to-Market-Strategien und Customer Success bringt Matt über 20 Jahre Erfahrung im erfolgreichen Skalieren von Technologieunternehmen durch wachstumsstarke Phasen und strategische Weiterentwicklung mit.
Matt Zilli
CEO
Matt Zilli ist Chief Executive Officer von Planview und verantwortet die Vision, Strategie und weltweiten Geschäftsaktivitäten des Unternehmens. Als ausgewiesener Transformationsexperte mit fundiertem Wissen in den Bereichen Produktmanagement, Go-to-Market-Strategien und Customer Success bringt Matt über 20 Jahre Erfahrung im erfolgreichen Skalieren von Technologieunternehmen durch wachstumsstarke Phasen und strategische Weiterentwicklung mit.
Zuletzt war Matt als President of Field Operations bei Planview tätig. In dieser Rolle trug er maßgeblich dazu bei, den Umsatz des Unternehmens mehr als zu verdoppeln, das Go-to-Market-Führungsteam neu aufzustellen, mehrere Übernahmen erfolgreich zu integrieren und die globale Präsenz von Planview nach Indien, in den gesamten APAC-Raum sowie in den Nahen Osten auszubauen. Zu Planview kam er ursprünglich im Zuge der Übernahme von Clarizen im Februar 2021, wo er als CEO tätig war und das Unternehmen durch eine erfolgreiche Neuausrichtung der Markteinführungs- sowie Produktstrategie führte.
Prior to Clarizen, Matt was instrumental in scaling Marketo from $60 million in revenue through its $4.75 billion acquisition by Adobe, serving in multiple executive roles, including Chief Customer Officer at Marketo and Vice President of Sales at Adobe. Throughout his career, he has led global teams across Sales, Marketing, Customer Success, Product Management, Consulting, and Alliances, with comprehensive P&L responsibility spanning new logo acquisition, expansion bookings, and revenue retention.
Matt erwarb einen Bachelor of Science in Computer Science von der Santa Clara University in Kalifornien sowie einen MBA von der Haas School of Business der University of California, Berkeley. Durch diese Kombination vereint er technisches Know-how und strategischen Geschäftssinn.
Matt lives in Austin, Texas, with his wife, Corey, and their sons, Lincoln and Colton. When he isn’t trying to keep up with his kids’ completely overwhelming sports schedule, you can find him on the golf course, wondering how his 10-year-old out-drove him.
