Remarque : Il s'agit du troisième volet de notre série en trois parties consacrée à l’exécution stratégique : PROVE.
- La première partie traitait de DECIDE, c'est-à-dire de la décision de financement proprement dite.
- La deuxième partie portait sur PIVOT, keeping the plan aligned.
Le point de décision se ferme. Les navires de lancement. L'équipe passe au programme suivant.
C'est généralement là que l'enregistrement s'arrête. C'est vous qui avez déterminé ce qui relevait de la capacité acquise et ce qui n'en relevait pas. Vous avez compris le message avant que cela ne se transforme en rendez-vous manqué. Le produit a été lancé sur le marché dans les délais que vous aviez défendus.
Vient ensuite la question la plus délicate : a-t-il répondu aux attentes ? La plupart des organisations de développement produit ne sont pas en mesure d'y répondre à partir des données dont ils disposent.
La raison est d'ordre structurel. Les coûts sont suivis. Le suivi du calendrier est assuré. Le rendement de cet investissement se trouve dans un autre système, sur une autre ligne temporelle, et appartient à quelqu’un d’autre… à supposer, bien sûr, qu’il soit même enregistré.
Une étude d’Economist Impact, commanditée par Planview, estime que le taux d’échec dans l’implémentation des stratégies peut atteindre 90% , et rares sont les responsables capables de dire de quel côté de ce chiffre se situent leurs propres programmes.
Faire le point sur les résultats obtenus par un programme constitue la dernière étape du travail, et celle que la plupart des responsables ne mènent jamais à bien.
Ce poste comporte trois volets :
- Déterminer ce qui génère de la capacité
- S'adapter lorsque les conditions changent
- Savoir ce qui est revenu
Nous avons abordé les première et deuxième parties dans les volets « DECIDE » et « PIVOT » de cette série. Cet article traite de la troisième partie.
Les points faibles du ROI dans le développement produit
Les deux tiers des organisations ne parviennent pas à établir un lien entre l'activité qu'elles fournissent et les résultats métier, et 80% n'ont aucun moyen de relier la livraison à l'expérience client.
L'effort est rarement la variable déterminante. Les équipes d'ingénierie franchissent leurs points de décision, le service qualité donne son feu vert, et la production passe à l'échelle industrielle. Le lien entre l'approbation et le résultat est ce fil dont personne n'est maître, et il se rompt en silence, à chaque passage de relais. C'est vous qui avez pris la décision de financement ; c'est donc à vous qu'il revient de conserver les documents relatifs à ce qui en a résulté.
Les organisations qui en tiennent compte se distinguent nettement des autres. Par rapport à leurs pairs, les personnes les plus performantes :
- Quatre fois plus de chances d'avoir une véritable visibilité sur les activité en cours
- Deux fois plus enclins à contrôler régulièrement cette activité plutôt que d'attendre un bilan périodique
- Ils sont deux fois plus susceptibles d'établir un lien entre ce qu'ils fournissent et les résultats pour les clients et les résultats métier
En l'absence de ces éléments, la priorisation repose alors sur l'instinct et le volume. Les programmes qui bénéficient d'un nouveau financement sont ceux dont les défenseurs se font le plus entendre, et non ceux qui offrent les meilleurs résultats.
La qualité de la feuille de route que vous approuverez l'année prochaine dépendra entièrement de la pertinence des données que vous aurez conservées de la précédente.
Les retombées positives de la réduction de cet écart se répercutent sur le chiffre d'affaires. Le rapport benchmark de Planview intitulé « 2025: State of exécution stratégique » a révélé que 91% des entreprises les plus performantes ont vu leurs revenus augmenter, contre 61% des entreprises les moins performantes.
Comment établir un lien entre la mise en œuvre et les résultats
On a généralement tendance à considérer cela comme un simple exercice de marquage. Associez un objectif à un programme dès son premier point de décision, cochez la case au moment du lancement, puis comparez les deux par la suite. Le rapprochement a posteriori vous permet de savoir ce qui s'est passé. Cela arrive trop tard pour changer quoi que ce soit.
Les examens aux points de décision ont pour but de déterminer si un programme est prêt à passer à l'étape suivante. La question de savoir si le business case qui a permis son financement est toujours valable est une autre affaire, et le point de décision ne la pose pas.
Une connexion en direct fonctionne différemment. Les projets financés, ceux en cours et leurs résultats restent visibles sous la forme d'un historique continu, plutôt que sous la forme de trois ensembles de données assemblés à la fin du trimestre.
Cet obstacle est quasi universel : 97% des organisations font état d’au moins un obstacle les empêchant de faire le lien entre la mise en œuvre et les résultats, le plus courant étant l’absence de vision commune sur ce qui est financé, en cours de réalisation et ce qui produit des résultats.
Indiquez le résultat métier que chaque programme majeur est censé soutenir, puis évaluez-le à l'aune des quatre questions suivantes :
- Revenus : quels programmes permettent de préserver ou d'augmenter les revenus ?
- Stratégie : Quelle activité contribue à la réalisation d'un objectif prioritaire plutôt qu'à une activité connexe ?
- Client : Quels engagements ont une incidence sur la fidélisation, la satisfaction ou les attentes du marché ?
- Investissement : quel est le lien entre l'évolution des dépenses et celle de la livraison, d'une part, et la valeur que le programme est censé générer, d'autre part ?
C'est en maintenant le lien tout au long du processus, depuis le premier point de décision jusqu'aux performances sur le marché, que la valeur d'un programme devient visible, alors qu'il est encore possible de le modifier.
Rien de tout cela ne tient si les objectifs qui le précèdent ne tiennent pas. Le décalage entre la stratégie et sa mise en œuvre figure parmi les principaux obstacles signalés par les organisations. Vos propres objectifs doivent être en lien avec les missions pour lesquelles vos équipes sont financées, et c'est à vous qu'il revient d'établir ce lien.
Pourquoi les programmes visant à respecter les délais échouent-ils encore ?
L'article précédent traitait de la dérive que l'on peut finir par observer. Une dépendance vient à manquer, un fournisseur modifie ses conditions, un concurrent change de stratégie, et le plan ne correspond plus à la situation. La dérive des valeurs est plus difficile à détecter, car elle se cache derrière les bonnes nouvelles.
Un programme peut respecter ses délais, rester dans les limites de son budget, franchir tous les points de décision prévus au calendrier, et pourtant ne plus générer le rendement qui justifiait son financement. Le reporting mesures chiffrées l'activité, ce qui correspond précisément à la question à laquelle des examens aux points de décision sont censés répondre. Dans le même temps, le contexte sur lequel repose le business case évolue :
- Un concurrent arrive le premier sur ce segment et redéfinit les attentes en matière de prix
- Le client souhaitait que le boîtier puisse s'adapter aux variations de taille ou au rétrécissement.
- Une exigence réglementaire modifie la composition obligatoire du produit
- L'hypothèse de marge s'effondre en raison d'un coût d'approvisionnement que personne n'avait réévalué
Pour détecter cela, il faut surveiller en permanence chaque programme par rapport au résultat attendu, plutôt que de compter sur une personne pour penser à poser la question au moment opportun. L'écart apparaît alors qu'il est encore modeste, bien avant d'atteindre le niveau du conseil d'administration sous la forme d'un chiffre qu'il faudra justifier.
Le statut « vert » vous indique que l’activité avance. Cela ne précise pas si le pari est toujours valable.
C'est à vous de décider ce que vous faites de ce signal. Un client de Planview, actif dans le secteur de la fabrication d'équipements industriels, a réorienté 20 % de ses dépenses consacrées à l'ingénierie de maintenance vers des programmes de nouveaux produits à plus forte valeur ajoutée.
Le comblement de l'interstice s'effectue de manière mécanique. Ce n'est pas à vous de décider de sa valeur.
Les trois volets d'un même poste
Déterminer ce qui génère de la capacité. S'adapter lorsque les conditions changent. Savoir ce qui est revenu. Les trois volets d'une même mission, reliés entre eux par un même fil conducteur, depuis la validation jusqu'à la performance sur le marché.
La plupart des responsables règlent les deux premiers. La troisième reste en suspens, car aucun élément du calendrier d'exploitation ne rend cette question nécessaire. Aucun examen aux points de décision ne cherche à savoir si le projet financé l'année dernière a tenu ses promesses.
Les responsables qui se démarquent sont ceux qui sont capables de répondre à ces trois aspects, et non pas seulement aux deux assortis de délais.
C'est vous qui avez pris la décision concernant la capacité. Prouvez-nous maintenant que cela en valait la peine.
Notre guide sur la planification de portefeuilles axée sur la capacité offre aux responsables R&D et aux responsables produit des secteurs de l'électronique, des semi-conducteurs et de la fabrication industrielle une méthode pratique pour valider la capacité, prioriser l’activité qui permet de l’exploiter et établir des feuilles de route fondées sur des données concrètes, et non sur des suppositions.
Nous vous invitons également à consulter notre page web consacrée aux « R&D responsables » pour en savoir plus sur la manière de relier les investissements en développement produit à des résultats métier mesurables.
