Dieser Blog ist Teil einer Serie über Lean Portfolio Management. Falls Sie es noch nicht getan haben, empfehlen wir Ihnen, zuerst den ersten Teil zu lesen, "Was ist Lean Portfolio Management," den Sie hier finden .
Im ersten Teil dieser Serie haben wir erörtert, warum moderne Unternehmen ein schlankes Portfoliomanagement benötigen und welche spezifischen Elemente schlanke Organisationen besser für den Wettbewerb in einer sich schnell entwickelnden, unberechenbaren Welt rüsten. In diesem Beitrag besprechen wir eine grundlegende Komponente des Lean-Portfolio-Managements: die Finanzierung.
Die Finanzierungspraktiken, d.h. die Art und Weise, wie die Budgets im Unternehmen zugewiesen werden, bestimmen fast jedes Geschäftsergebnis. Ohne die Investition von Zeit, Geld und Ressourcen lässt sich in einem Unternehmen nur sehr wenig erreichen. Daher ist es wichtig, dass die Art und Weise, wie wir Finanzierungsentscheidungen treffen, mit den angestrebten Geschäftsergebnissen übereinstimmt.
Wenn Unternehmen Lean-Agile-Praktiken in großem Umfang einführen, stellen sie schnell fest, dass ihr Streben nach Agilität mit den traditionellen Budgetierungs- und Kostenrechnungspraktiken in Konflikt steht. Es ist nicht möglich, organisatorische Agilität wirklich zu erreichen, ohne diese Praktiken weiterzuentwickeln.
Hier kommt die schlanke Budgetierung ins Spiel. Die Einführung von Lean-Agile-Budgetierungspraktiken hilft, den Finanzierungsaufwand und die Reibungsverluste zu verringern und gleichzeitig die finanzielle Steuerung beizubehalten.
Im Folgenden finden Sie einige der wichtigsten Unterschiede zwischen den traditionellen Buchhaltungspraktiken und denen des Lean Portfolio Management.
Das Problem/die Probleme mit projektbezogener Finanzierung
In traditionellen Organisationen werden Finanzierungsentscheidungen projektbezogen getroffen, d.h. das Budget wird projektbezogen zugewiesen. Die Geschäftsbereiche stellen dem PMO ihre Ideen in einer jährlichen Planungssitzung vor. Die IT-Abteilung liefert Kosten- und Zeitschätzungen, und die Führungskräfte priorisieren die Finanzierung auf der Grundlage der wahrgenommenen Wertschöpfung in 12-18 Monaten oder länger. Dann machen sich die Teams an die Arbeit. Die Teams erhalten Anreize, den vereinbarten Plan einzuhalten und werden daran gemessen, wie gut sie in der Lage sind, das Budget und den Zeitplan einzuhalten.
Wie wir im ersten Beitrag in dieser Serie erörtert haben, führt diese Struktur zu tiefgreifenden Ineffizienzen in der gesamten Organisation:
- Projektbasierte Finanzierung verursacht unnötigen Aufwand, Bürokratie und Verzögerungen
- Die Organisation von zeitlich befristeten Teams um Projekte herum (die Leute zur Arbeit bringen) führt zu leistungsschwachen, ineffizienten Arbeitsgruppen
- Die projektbezogene Finanzierung erfordert detaillierte Pläne auf der Grundlage ungenauer Prognosen, was Zeit kostet und Mitarbeiter von der tatsächlichen Werterbringung abhält.
- Eine jährliche Planung führt zu einem Zustand ständiger Überlastung, der die Produktivität, die Moral und den Durchsatz verringert.
- Der Fortschritt wird anhand der Einhaltung des Plans gemessen, anstatt an den tatsächlichen Geschäftsergebnissen oder der Kundenzufriedenheit.
Die Wurzel all dieser Probleme ist die Art und Weise, wie die Arbeit finanziert wird und wer die Entscheidungsgewalt über die Finanzierung hat. In traditionellen Organisationen liegt diese Macht bei dem PMO. Um fundierte Entscheidungen treffen zu können, verlangt das PMO von den Teams, dass sie Anforderungen und Daten sammeln und Pläne für Arbeiten erstellen, die wahrscheinlich erst in einigen Monaten beginnen werden. Wenn das PMO den Plan erhält, kann er bereits veraltet sein.
Für die Finanzierung eines Projekts müssen möglicherweise mehrere Kostenstellenbudgets herangezogen werden, was zu einem langsamen, komplizierten Budgetierungsprozess führt, der Schätzungen, Pläne und Details erfordert, lange bevor sie genau sein können. Wenn ein Plan genehmigt wird und das Team mit der Arbeit beginnt, muss er wahrscheinlich bereits aktualisiert werden, um neuen Informationen, veränderten Anforderungen usw. Rechnung zu tragen.
Aber die Berücksichtigung neuer Informationen kann zusätzlichen Papierkram erfordern - so dass die Teams tatsächlich einen Anreiz haben, nicht neue Erkenntnisse in das Projekt einzubeziehen.
Sobald die Budgets genehmigt sind und die Arbeit beginnen kann, tauchen neue Herausforderungen auf. Bei der projektbezogenen Finanzierung werden die Budgets für die Dauer des geplanten Projekts festgelegt.
Das Problem dabei ist natürlich, dass die Leute, die die Arbeit machen, nicht die Möglichkeit haben, das Budget auf der Grundlage der Informationen, die sie jetzt haben, neu zu investieren. Um den Plan zu ändern, müssten sie das Budget umschichten und Teammitglieder für die vielversprechenderen Projekte abstellen. Auch hier besteht für das Team ein Anreiz, diese Änderung nicht vorzunehmen - und das Unternehmen leidet darunter.
Schätzungen und warum sie unproduktiv sind
Bestimmte Arten von Arbeit sind sehr vorhersehbar. Ein Chirurg mit 20 Jahren Erfahrung in der Durchführung eines einfachen Eingriffs wird Ihnen wahrscheinlich genau sagen können, wie lange es dauern wird, wie viele Stiche erforderlich sind usw., bevor die Arbeit beginnt.
Andere Arten von Arbeit sind weit weniger vorhersehbar, wie die Softwareentwicklung oder die Forschungschirurgie. Manchmal weiß man nicht, was man nicht weiß, bis man dort ist. Die Arbeit wird länger dauern als erwartet, weil es neue Informationen und Möglichkeiten gibt. Das ist nicht unbedingt etwas Schlechtes - außer dass in einer traditionellen Umgebung wenig Platz für diese Art von Verzögerungen ist. Unabhängig davon, ob die Arbeit einen Wert schafft oder nicht, wird sie, sobald sie die ihr zugewiesene Zeit überschreitet, zu einem ressourcenverzehrenden Problem, und die nächste Frage lautet natürlich: Wer ist daran schuld?
Nehmen wir das Beispiel einer explorativen Operation: Wenn ein Chirurg kurz davor stünde, das Problem in Ihrer Rotatorenmanschette endlich zu beheben, er Ihnen aber gesagt hätte, dass die Operation zwei Stunden dauern würde und die Zeit knapp wäre, würden Sie dann wollen, dass er Sie näht, um im Zeitplan zu bleiben, oder dass er die Arbeit beendet? Es scheint eine dumme Frage zu sein, und doch ist dies die Situation, in die wir unsere Teams bringen, wenn wir die Variabilität nicht berücksichtigen. Das Verlassen auf Schätzungen in einem projektbasierten Modell behindert den kulturellen Wandel, die Transparenz und die Entwicklung von Lösungen.
Schlankes Portfoliomanagement und Budgetierung
Wertströme finanzieren, nicht Projekte
Der Begriff Wertstrom beschreibt den Satz von Schritten vom Beginn der Wertschöpfung bis zur Lieferung des Wertes an den Kunden. Unternehmen können Wertströme um ein bestimmtes Produkt oder eine Lösung, bestimmte Branchen oder auf andere Weise bilden und innerhalb jedes Wertstroms mehrere Agile Release Trains (ARTs) haben.
Anstatt zu versuchen, einzelne Projekte zu finanzieren, weist der Lean-Ansatz die Budgets den Wertströmen zu, mit Leitplanken, die die Ausgabenpolitik, Richtlinien und Praktiken für dieses Portfolio definieren.
Dadurch erhalten die ARTs mehr Autonomie für eine schnellere und bessere Entscheidungsfindung. ARTs können sich selbst organisieren, um die Ressourceneffizienz zu optimieren, was auch zu einer höheren Arbeitsmoral und Arbeitszufriedenheit führt. Kleine Änderungen am Budget können auf Projektebene vorgenommen werden, ohne dass sie an die Geschäftsleitung eskaliert werden müssen, wodurch die Geschäftsleitung mehr Zeit für strategische Aufgaben hat.
Die Budgetierung nach Wertströmen erleichtert auch die Messung der organisatorischen Effektivität, da die zur Leistungsbewertung erforderliche Datenerfassung vereinfacht wird. Die Budgets sind in der Regel für ein Programminkrement (PI) festgelegt, aber die Teams haben die Möglichkeit, die Arbeit entsprechend ihrer tatsächlichen Kapazität zu priorisieren oder zu verzögern und werden nicht dafür bestraft, dass sie die Arbeit nicht entsprechend ungenauer Schätzungen abschließen. Das bedeutet, dass die Teams in der Lage sind, neue Informationen und Erkenntnisse in Echtzeit zu verarbeiten.
Partizipative Budgetierung
Einer der vielen Gründe, warum herkömmliche Budgetierungsmethoden im Widerspruch zum Lean-Denken stehen, ist, dass sie in der Organisation ein ungesundes Wir-gegen-Sie-Umfeld schaffen. Wenn alle Finanzierungsentscheidungen vom PMO getroffen werden, werden die Teams unweigerlich gegeneinander ausgespielt und konkurrieren um Ressourcen, anstatt ihre Wirkung zu maximieren.
Der Bürgerhaushalt bietet eine gesündere, kooperativere Alternative zu diesem Ansatz. Beim Bürgerhaushalt müssen Eigentümer, Interessenvertreter und Treuhänder zusammenarbeiten, um zu entscheiden, wie die Investitionen verteilt werden sollen. Wenn für eine Initiative mehrere Wertströme erforderlich sind, müssen die Verantwortlichen entscheiden, wie sie ihre Budgets zusammenlegen. Obwohl diese Gespräche schwierig sein können, führen sie zu einem besser informierten, integrativeren System, das die Organisation letztendlich effektiver macht.
Mit dem SAFe® Modell für den Anlagehorizont können Sie sicherstellen, dass Entscheidungen getestet und geprüft werden, bevor sie präsentiert werden. Dieses Modell schafft ein Forum, in dem die Leiter der Wertströme sich austauschen, lernen und dazu beitragen können, dass das Unternehmen seine Ressourcen optimal nutzt.
Denken Sie daran, dass die Einführung von Lean-Agile-Budgetierungspraktiken dazu beiträgt, den Finanzierungsaufwand und die Reibungsverluste zu verringern und gleichzeitig die finanzielle Governance aufrechtzuerhalten, so dass die Budgetierungspraktiken mit den Lean-Agile-Zielen in Einklang gebracht werden können.
Lesen Sie weiter im nächsten Teil dieser Serie über schlankes Portfoliomanagement:
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