Ce blog fait partie d'une série sur Lean portfolio management. Si vous ne l'avez pas encore fait, nous vous recommandons de lire d'abord la première partie, "Qu'est-ce que la gestion de portefeuille allégée ?", que vous trouverez ici . .
Dans le premier volet de cette série, nous avons discuté des raisons pour lesquelles les entreprises modernes ont besoin d'une gestion de portefeuille Lean et des éléments spécifiques qui font que les organisations Lean sont mieux équipées pour être compétitives dans un monde imprévisible et en évolution rapide. Dans ce billet, nous allons aborder une composante fondamentale de la gestion de portefeuille Lean : le financement.
Les pratiques de financement - c'est-à-dire la façon dont les budgets sont alloués dans toute l'organisation - déterminent presque tous les résultats commerciaux. Il y a très peu de choses qui peuvent être accomplies dans une organisation sans l'investissement de temps, d'argent et de ressources. Il est donc important de s'assurer que la façon dont nous prenons les décisions de financement s'aligne bien sur les résultats commerciaux que nous essayons d'obtenir.
Lorsqu'elles mettent en œuvre des pratiques Lean-Agile à grande échelle, les organisations se rendent rapidement compte que leur volonté d'agilité entre en conflit avec les pratiques traditionnelles de budgétisation et de comptabilité analytique. Il n'est pas possible d'atteindre véritablement l'agilité organisationnelle sans faire évoluer ces pratiques.
C'est là que la budgétisation allégée entre en jeu. L'adoption de pratiques budgétaires Lean-Agile permet de réduire les frais généraux et les frictions liés au financement tout en maintenant la gouvernance financière, ce qui contribue à aligner les pratiques budgétaires sur les objectifs Lean-Agile.
Voici quelques-unes des principales différences entre les pratiques comptables traditionnelles et celles utilisées dans la gestion allégée du portefeuille.
Le(s) problème(s) du financement par projet
Dans les organisations traditionnelles, les décisions de financement sont basées sur les projets, ce qui signifie que le budget est alloué sur une base par projet. Les unités opérationnelles présentent leurs idées au PMO lors d'une réunion de planification annuelle. L'informatique fournit des estimations de coûts et de délais et les cadres hiérarchisent le financement en fonction de la valeur perçue de la livraison en 12-18 mois ou plus. Ensuite, les équipes se mettent au travail. Les équipes sont incitées à rester sur la voie de la livraison du plan convenu et sont mesurées en fonction de leur capacité à respecter le budget et les délais.
Comme nous l'avons évoqué dans le premier billet de cette série, cette structure entraîne de profondes inefficacités dans toute l'organisation :
- Le financement par projet entraîne des frais généraux, une bureaucratie et des retards inutiles.
- Organiser des équipes temporaires autour de projets (déplacer les gens vers le travail) aboutit à des groupes de travail peu performants et inefficaces
- Le financement par projet exige des plans détaillés basés sur des projections imprécises, ce qui prive les gens de temps et d'argent pour livrer réellement de la valeur.
- La planification sur une base annuelle crée un état de surcharge perpétuelle, ce qui diminue la productivité, le moral et le rendement.
- Les progrès sont mesurés en fonction de la conformité au plan, au lieu des résultats commerciaux réels ou de la satisfaction du client.
La racine de chacun de ces problèmes est la façon dont le travail est financé et qui contrôle le pouvoir de décision en matière de financement. Dans les organisations traditionnelles, ce pouvoir revient au PMO. Afin de prendre des décisions éclairées, le PMO demande aux équipes de rassembler les exigences et les données et de créer des plans pour des travaux qui ne seront probablement pas commencés avant des mois. Au moment où le PMO reçoit le plan, celui-ci peut déjà être périmé.
Le financement d'un projet peut nécessiter de puiser dans plusieurs budgets de centres de coûts, créant ainsi un processus de budgétisation lent et compliqué qui exige des estimations, des plans et des détails bien avant qu'ils puissent être précis. Au moment où un plan est approuvé et où l'équipe commence à travailler, il doit probablement déjà être mis à jour pour tenir compte de nouvelles informations, de l'évolution des exigences, etc.
Mais la comptabilisation des nouvelles informations peut nécessiter des formalités administratives supplémentaires. Les équipes sont donc réellement incitées à et non à à intégrer les nouveaux apprentissages au projet.
Une fois que les budgets ont été approuvés et que les travaux sont prêts à commencer, de nouveaux défis apparaissent. Avec le financement par projet, les budgets sont fixés pour la durée du projet prévu.
Le problème avec cela, bien sûr, est que les personnes qui font le travail n'ont pas la possibilité de réinvestir le budget sur la base des informations dont elles disposent maintenant. Pour changer le plan, ils devraient sauter à travers des cerceaux pour re-budgétiser et réaffecter les membres de l'équipe aux projets plus prometteurs. Une fois encore, l'équipe est incitée à ne pas effectuer ce changement - et l'organisation en souffre.
Les estimations et pourquoi elles sont improductives
Certains types de travail sont très prévisibles. Un chirurgien ayant 20 années d'expérience dans la réalisation d'une procédure simple sera probablement en mesure de vous dire exactement combien de temps cela prendra, combien de points de suture seront nécessaires, etc. avant que le travail ne commence.
D'autres types de travail sont beaucoup moins prévisibles, comme le développement de logiciels ou la chirurgie exploratoire. Parfois, vous ne savez pas ce que vous ne savez pas jusqu'à ce que vous y arriviez. Le travail prendra plus de temps que prévu en raison de nouvelles informations et opportunités. Ce n'est pas nécessairement une mauvaise chose - sauf que dans un environnement traditionnel, il y a peu de place pour ce genre de délais. Que le travail crée de la valeur ou non, une fois qu'il dépasse le temps qui lui est alloué, il devient un problème qui draine des ressources - ce à quoi la prochaine question naturelle est : A qui la faute ?
En reprenant l'exemple de la chirurgie exploratoire - si un chirurgien était sur le point de régler définitivement le problème de votre coiffe des rotateurs, mais qu'il vous avait dit que l'opération durerait deux heures et qu'il manquait de temps - voudriez-vous qu'il vous recouse afin de respecter le calendrier ou de terminer le travail ? Cela semble être une question stupide, et pourtant c'est la situation dans laquelle nous plaçons nos équipes lorsque nous ne tenons pas compte de la variabilité. S'appuyer sur des estimations dans un modèle basé sur des projets entrave le changement culturel, la transparence et le développement de solutions.
Gestion de portefeuille et budgétisation allégée
Financer les flux de valeur, pas les projets
Le terme value stream décrit l'ensemble des étapes depuis le début de la création de valeur jusqu'à la livraison de la valeur au client. Les organisations peuvent former des chaînes de valeur autour d'un produit ou d'une solution spécifique, de verticaux spécifiques ou d'autres façons, et peuvent avoir plusieurs Agile Release Trains (ART) au sein de chaque chaîne de valeur.
Plutôt que d'essayer de financer des projets individuels, l'approche Lean alloue des budgets à des flux de valeur, avec des garde-fous afin de définir les politiques, les directives et les pratiques de dépenses pour ce portefeuille.
Les ART disposent ainsi d'une plus grande autonomie pour une prise de décision plus rapide et plus efficace. Les ART peuvent s'auto-organiser pour optimiser l'efficacité des ressources, ce qui se traduit également par un meilleur moral et une plus grande satisfaction au travail. Les petites modifications du budget peuvent être traitées au niveau du projet sans avoir à remonter à la direction, ce qui libère le temps de la direction pour des travaux plus stratégiques.
La budgétisation par flux de valeur facilite également la mesure de l'efficacité organisationnelle, en simplifiant la collecte des données nécessaires à l'évaluation des performances. Les budgets sont généralement fixés pour un incrément de programme (IP), mais les équipes ont la possibilité d'établir des priorités ou de retarder l'achèvement des travaux en fonction de leur capacité réelle et ne sont pas pénalisées pour ne pas avoir achevé les travaux selon des estimations inexactes. Cela signifie que les équipes sont en mesure d'intégrer de nouvelles informations et de nouveaux apprentissages en temps réel.
Budgétisation participative
L'une des nombreuses raisons pour lesquelles les méthodes de budgétisation traditionnelles entrent en conflit avec la pensée Lean est qu'elles créent un environnement malsain de type "nous contre eux" dans l'organisation. Si toutes les décisions de financement sont prises par le PMO, les équipes sont inévitablement montées les unes contre les autres, se disputant les ressources au lieu de travailler pour maximiser leur impact.
Le budget participatif offre une alternative plus saine et plus collaborative à cette approche. Dans le cadre de la budgétisation participative, les propriétaires d'entreprises, les parties prenantes et les fiduciaires doivent travailler ensemble pour décider de l'affectation des investissements. Si plusieurs flux de valeur sont nécessaires pour mener à bien une initiative, les dirigeants doivent décider comment mettre en commun leurs budgets. Bien que ces conversations puissent être difficiles, elles aboutissent à un système plus informé et plus inclusif qui, en fin de compte, rend l'organisation plus efficace.
Le modèle d'horizon d'investissement SAFe® peut être utilisé pour garantir que les décisions sont testées et éprouvées avant d'être présentées. Ce modèle crée un forum où les responsables de la chaîne de valeur peuvent partager, apprendre et contribuer à garantir que l'organisation fait le meilleur usage de ses ressources.
N'oubliez pas que l'adoption de pratiques budgétaires Lean-Agile permet de réduire les frais généraux et les frictions liés au financement tout en maintenant la gouvernance financière, ce qui contribue à aligner les pratiques budgétaires sur les objectifs Lean-Agile.
Continuez à lire le prochain épisode de cette série sur la gestion allégée du portefeuille :
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