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Work-Management für Teams

Wie Sie effektive Standups und Retrospektiven durchführen

Veröffentlicht Von Chris Hefley

Schritt drei von Die Kanban-Roadmap: Wie Sie in 5 Schritten beginnen Schritten

Als Methode des Systemdenkens fordert Kanban die Teammitglieder auf, gemeinsam Verantwortung für die Prioritäten des Teams zu übernehmen. Reichhaltige Gespräche über die Arbeit sind ein Muss. Sie helfen dem Team, Engpässe zu entdecken, Probleme zu lösen, sich auf den Fluss zu konzentrieren und den Prozess kontinuierlich zu verbessern. Um diese Diskussionen zu erleichtern, führen Teams oft Standups und Retrospektiven durch.

  • Standups haben ihren Namen erhalten, weil sich die Teams im Stehen und nicht im Sitzen um ihre Kanban-Tafel versammeln. Stehen ermutigt zur Kürze und dazu, bei der Sache zu bleiben.
  • Retrospektiven werden regelmäßig abgehalten, entweder wöchentlich, zweimonatlich oder monatlich. Sie geben dem Team eine gezielte Gelegenheit, den Zustand des Systems zu bewerten, Anpassungen vorzunehmen und Experimente zu konzipieren.

Wenn sie effektiv eingesetzt werden, sind Standups und Retrospektiven leistungsstarke Werkzeuge für Teams, die Transparenz und offene Zusammenarbeit suchen. Ohne gezielte Diskussionen können Standups jedoch zu "Was-ist-mein-Termin"-Rezitationen und Retrospektiven zu Personalkritiken werden. Die nächsten beiden Aktivitäten werden Ihrem Team helfen, sich auf die Arbeit und den Prozess zu konzentrieren und gleichzeitig den Grundstein für eine Teamkultur der kontinuierlichen Verbesserung zu legen.

Konzentrieren Sie sich beim Kanban Standup auf den Fluss

Um eine optimale Effizienz zu erreichen, sollten die Teammitglieder den Status ihrer Aufgaben vor dem Standup aktualisieren, damit jeder ein aktuelles Bild der laufenden Arbeit hat.

Jeden Tag leitet ein anderes Teammitglied die Diskussion. Der Leiter beginnt damit, das Brett von rechts nach links durchzugehen - um sich zuerst auf die Aufgaben zu konzentrieren, die kurz vor dem Abschluss stehen - und fragt diese Karten: "Was müssen wir tun, um diese Aufgabe voranzubringen?"

Ziehen Sie es immer vor, etwas zu beenden, anstatt etwas Neues zu beginnen. Wenn das Team das gesamte System als zu ihm gehörend betrachtet, dann ist das wichtigste Ergebnis, dass das Team/System etwas bis zum "Ende" bringt. Wenn der Leiter also fragt: "Was müssen wir tun, um diese Arbeit abzuschließen?" und eine Person, die mit der Arbeit betraut ist, antwortet: "Ich brauche heute nur ein wenig Hilfe, um es über die Linie zu bringen", dann wird es einem Team, das als ein System arbeitet, nicht an Freiwilligen mangeln.

Fragen Sie das Team, nachdem Sie die Tafel abgegangen sind:

F: "Arbeitet jemand an etwas, das nicht auf dem Spielplan steht?"
A: Wenn nein, fahren Sie mit der nächsten Frage fort. Wenn ja, machen Sie eine Pause, damit die Teammitglieder Arbeitsaufgaben hinzufügen können.

Warum: Um ein möglichst genaues Verständnis der Arbeitsbelastung des Teams zu erhalten.

F: "Was wollen wir als Team erreichen?"
A: Schauen Sie sich den geschäftlichen Wert, die drohenden Fristen oder die von Ihrem Team gewählte Werteinheit an, um bei Bedarf die Prioritäten neu zu setzen oder die Arbeit neu zuzuweisen.

Warum: Um zu bekräftigen, dass alle Arbeit die Arbeit des Teams ist, und um dazu beizutragen, dass priorisierte Arbeit zuerst über die Goalline geht.

F: "Können wir irgendwelche Engpässe oder andere Hindernisse für den Arbeitsfluss erkennen?"
A: Achten Sie auf Warteschlangen, überfüllte Bahnen oder andere Indikatoren für Risiken und Probleme.

Warum: Um die vor- und nachgelagerten Auswirkungen des ins Stocken geratenen Flusses zu beobachten und um herauszufinden, wie man die Arbeit wieder in Gang bringen kann.

Unabhängig davon, ob Sie neu bei Standups sind oder nicht, werden Sie wahrscheinlich Diskrepanzen in der Granularität der Arbeitsaufgaben feststellen (insbesondere innerhalb des ersten Monats, in dem Sie diese Fragen stellen). Teilen Sie die Arbeit weiter in kleinere Aufgaben und Teilaufgaben auf, falls erforderlich. Achten Sie darauf, dass Ihre Karten nicht nur die Werteinheiten darstellen, die Ihr Team liefern soll, sondern auch Ihre Fähigkeit, diese zu liefern.

Die feinsten Aufgaben müssen nicht unbedingt separate Karten auf dem Spielbrett sein. Wenn Sie physische Kanban-Tafeln verwenden, können Sie diese als Aufgabenlisten oder Unteraufgaben an die Hauptkarte anhängen; oder, wenn Sie Planview AgilePlace verwenden, können Sie taskboards verwenden. Die Aufgaben sollten so klein sein, dass sie sich in einem relativ gleichmäßigen Tempo über das Brett bewegen.

Beurteilen Sie schließlich die physische Umgebung Ihres Standorts und deren mögliche Herausforderungen. Wenn zum Beispiel das gesamte Team so dicht um einen Laptop versammelt ist, dass nicht jeder das Board sehen kann, sollten Sie eine der folgenden fünf empfohlenen Hardwarekonfigurationen in Betracht ziehen, um die Sichtbarkeit und Transparenz zu verbessern.

Analysieren Sie die Arbeit während Ihrer Kanban-Retrospektive

Versammeln Sie sich am Ende jeder Woche um die Tafel, um Ihr Kanban-System zu bewerten. Beobachten Sie den Arbeitsfluss und fügen Sie jede Woche eine neue Frage hinzu.

In der vierten Woche werden Sie vier Fragen stellen.

WOCHE 1Q: Gibt es versteckte Arbeiten in Arbeit (WIP), die wir noch nicht auf das Board gebracht haben?
A: Die Suche nach versteckten WIP wird in den ersten Wochen ein ständiges Thema sein. Es ist nicht immer offensichtlich und kann einige Zeit dauern, bis es sich offenbart. Wenn Sie sie finden, fügen Sie sie der Tafel hinzu. (Halten Sie hier an, wenn Sie sich in der ersten Woche befinden; andernfalls fahren Sie fort).

WOCHE 2Q: Können wir irgendwelche Hindernisse für den Arbeitsfluss erkennen?
A: Schauen Sie sich an, wo sich die Arbeit auf dem Brett stapelt, wo die Arbeit blockiert wird oder wo Teile des Arbeitsablaufs "ausgehungert" sind, um etwas zu bearbeiten. Diskutieren Sie, wie der Prozess oder die Richtlinien des Teams geändert werden könnten, um Hindernisse im Arbeitsablauf zu beseitigen. Auch wenn Sie diese Übungen abgeschlossen haben, sollten Sie diese Frage bei jedem Rückblick stellen. (Halten Sie hier an, wenn Sie in der zweiten Woche sind; andernfalls fahren Sie fort).

WOCHE 3Q: Verfolgen wir die Dinge auf der richtigen Granularitätsebene?
A: Wenn einige der Aufgaben so umfangreich sind, dass es Monate dauern würde, sie zu erledigen, teilen Sie sie in Karten auf, die Sie in ein paar Tagen oder Wochen abarbeiten können. Wenn Ihre Tafel mit sehr kleinen Aufgaben übersät ist, sollten Sie in Erwägung ziehen, Aufgabenlisten zu verwenden, die mit der Karte verknüpft sind, anstatt eine Karte für jede kleine Aufgabe, die an einem Tag erledigt werden muss. (Halten Sie hier an, wenn Sie in der dritten Woche sind; andernfalls fahren Sie fort).

WOCHE 4Q: Eine Warteschlange oder ein Puffer entsteht, wenn Arbeit in einer Warteschleife liegt, bevor sie zum nächsten Schritt übergeht. Gibt es in Ihrem Arbeitsablauf Warteschlangen oder Puffer, die nicht auf der Tafel abgebildet sind?
A: Wenn ja, fügen Sie Ihrem Prozess Bahnen hinzu, die diese Warteschlangen repräsentieren. Die Verwaltung der Größe der Warteschlangen in Ihrem Kanban-System ist ein wichtiger Erfolgsfaktor zur Verbesserung des Arbeitsflusses. Die Identifizierung von Warteschlangen ist eine ständige Aufgabe, auch nachdem Sie die Übungen in diesem Handbuch abgeschlossen haben.

Achten Sie besonders auf den Start- und Endstatus. Woher kommt die Arbeit für dieses Team? Was ist die Quelle der Nachfrage?

Wenn Sie feststellen, dass Sie zwei Teams haben, die auf unterschiedliche Ziele hinarbeiten, und sich die Arbeit dieser Teams nur selten überschneidet, haben Sie vielleicht mehr als einen Prozess. Versuchen Sie, für jeden Prozess eine Tafel zu reservieren, oder fügen Sie der Teamtafel eine Swimlane hinzu, um zu zeigen, dass parallele Prozesse am Werk sind.

Das Fazit

Bei Kanban geht es darum, Ihre Arbeit als System zu sehen und nicht als eine Ansammlung von Einzelaufgaben. Effektive Standups und Retrospektiven ermöglichen es Teammitgliedern und Managern gleichermaßen, Arbeitsabläufe zu beobachten, Probleme zu lösen und Experimente durchzuführen. So können sich alle besser einbringen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördern.

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Geschrieben von Chris Hefley

Chris Hefley ist ein Mitbegründer von LeanKit. Nachdem er sich jahrelang mit "kaputten" Projektmanagement-Systemen in der Softwareentwicklung herumgeschlagen hatte, half Chris bei der Entwicklung von LeanKit, das Teams zu mehr Effizienz verhelfen sollte. Er glaubt an die Entwicklung von Software und Systemen, die das Leben der Menschen besser machen und ihre Beziehung zur Arbeit verändern. In 2011 wurde er für den Brickell Key Award der Lean Systems Society nominiert. Folgen Sie Chris auf Twitter @indomitablehef.