Es klingt nicht intuitiv, aber eine Begrenzung der in Arbeit befindlichen Aufgaben (WIP) verbessert tatsächlich Ihren Arbeitsfluss - und die Produktivität Ihres Teams. In dieser dreiteiligen Serie erläutert Stephen Franklin, CIO bei Planview AgilePlace, aus seiner Erfahrung heraus die häufigsten Hindernisse, auf die Sie bei der Festlegung von WIP-Limits stoßen, und gibt Tipps, wie Sie diese überwinden können.
In , dem ersten Teil dieser Blogserie, habe ich erörtert, warum es so schwierig sein kann, die Menge an Arbeit, die Sie in Bearbeitung haben, zu begrenzen. Jetzt, da Sie wissen, welche Einstellung Sie brauchen, um die Begrenzung der unfertigen Erzeugnisse (WIP) erfolgreich umzusetzen, ist es an der Zeit, sich ein wenig weiter ins Unbekannte vorzuwagen.
Bei der Verwaltung von WIP-Limits sind drei verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen: die persönliche, die Team- und die organisatorische. Ein häufiger Fehler ist die Annahme, dass derselbe Ansatz für die Verwaltung von WIP-Limits auf jeder dieser Ebenen wirksam ist. Glauben Sie mir, das wird es nicht. In diesem Beitrag werde ich einige der Beobachtungen, Ideen und Lektionen teilen, die ich über die Verwaltung von WIP-Limits auf Team- (Ausführungs-) und auf Organisationsebene (Struktur) gelernt habe.
Hinweis: Je mehr Menschen sich mit dem Gedanken anfreunden können, ihr persönliches WIP zu begrenzen, desto aufgeschlossener werden sie auf Team- und Organisationsebene sein. Wenn Sie neu im Bereich der WIP-Limits sind oder mehr über persönliche WIP-Limits erfahren möchten, empfehle ich Ihnen dieses Webinar von Jim Benson und Tonianne DeMaria Barry, den Entwicklern von Personal Kanban.
WIP-Limits für das Team (Ausführung) verwalten
Auf Team- oder Ausführungsebene besteht einer der Hauptzwecke der Begrenzung des WIP darin, einen reibungslosen Arbeitsfluss durch das System zu gewährleisten und so die Zeit zu verkürzen, die für die Lieferung an den Kunden benötigt wird. Die Begrenzung des WIP des Teams dient als "Hebel", um ein Pull-System zu implementieren, damit die Menge der auszuführenden Arbeit der Kapazität des Teams entspricht. In der Theorie klingt es einfach, aber in der Praxis gibt es eine Reihe von Herausforderungen, auf die Sie vorbereitet sein müssen.
Drei häufige Herausforderungen für WIP-Limits im Team
Variabilität. Ich habe noch nie mit einem Team gearbeitet, das nicht mit massiven Schwankungen konfrontiert war. Variabilität kann in Form von Nachfrage, der Art und Komplexität der Arbeit, den damit verbundenen Risiken, den Kosten von Verzögerungen, Erwartungen und Einflüssen von außen, der individuellen Leistung, der Teamleistung, den zwischenmenschlichen Beziehungen, der Verfügbarkeit von Fähigkeiten, externen Abhängigkeiten und so weiter auftreten. Es ist schon schwierig genug, jede einzelne Variabilität für sich zu begreifen. Das Verständnis für die kombinierte Wirkung dieser Kurven kann verblüffend sein.
Zwänge. Diese Herausforderung ist eng mit der Variabilität verbunden. Wir wissen, dass Systembeschränkungen oder Engpässe die Gesamtkapazität des Systems bestimmen. Es wäre sehr schön, wenn eine Beschränkung stationär und konsistent bliebe, aber ich hatte bisher noch nicht das Glück, auf eine zu stoßen, die sich so höflich verhält. Stattdessen habe ich festgestellt, dass die hohe Variabilität des Systems uns oft daran hindert, die Beschränkung zu stabilisieren, d.h. "den Herbie festzunageln". Das macht es schwierig, die Kapazität des Systems zu einem bestimmten Zeitpunkt sicher zu bestimmen.
Zwischenmenschliche Dynamiken. Es kann schwierig sein, neue Konzepte und Veränderungen in einer Gruppe einzuführen. Dies gilt insbesondere dann, wenn es darum geht, Menschen außerhalb ihres natürlichen Zustands zu bewegen (siehe früheren Beitrag). Es wird unweigerlich Mitglieder in Ihrem Team geben, die sich gegen eine Begrenzung des WIP sträuben, aber sie zeigen das vielleicht nicht auf offensichtliche Weise.
Was ich gelernt habe
Auf der Teamebene geht es oft sehr turbulent zu. Viele Risiken kommen zum Tragen und bringen Mikroströmungen ins Spiel, die die Dinge durcheinander wirbeln. Die Begrenzung des Umfangs der in Bearbeitung befindlichen Arbeit sorgt für Flexibilität bei der Anpassung an den ständigen Wandel. Wenn wir dem System erlauben, sich seiner Kapazität zu nähern, ändern wir effektiv den Zustand von einem Gas über eine Flüssigkeit zu einem Feststoff. Wir bewegen uns von einer reibungsarmen, anpassungsfähigen Umgebung zu einem starren, unbeweglichen System, das sich nicht an Veränderungen anpassen kann.
Um das System beweglich zu halten, ist es wichtig, dass Sie Ihre Optionen maximieren. Je enger Sie die Arbeit in das System packen, desto mehr schränken Sie seine Flexibilität ein und verringern damit die Möglichkeiten, auf Veränderungen zu reagieren.
Diejenigen von Ihnen, die schon einmal erfolgreich einem Team geholfen haben, seinen WIP zu begrenzen, sollten flexibel sein. Ein Fehler, den ich in der Vergangenheit gemacht habe, ist der Versuch, die WIP-Limits in jeder Situation gleich zu verwalten. Nachdem ich einen Ansatz gefunden hatte, der für ein Team funktionierte, wollte ich genau dieselben Methoden auch in anderen Bereichen anwenden. Es überrascht nicht, dass die Ergebnisse uneinheitlich waren.
Die Art der Arbeit und die Anforderungen sind bei jedem Team anders. Auch die Eigenschaften und die Kultur von Teams können sich erheblich unterscheiden. Wenn wir diese Faktoren nicht berücksichtigen, werden Menschen und Teams wieder in ihren natürlichen Zustand zurückfallen. Es gibt zwar gemeinsame Muster, die auf alle wissensbasierten Tätigkeiten angewandt werden können, aber es gibt auch wesentliche Unterschiede, die eine Einheitslösung unpraktisch machen.
Organisatorische (strukturelle) WIP-Grenzen verwalten
Bei der Begrenzung des strategischen Fokus der Organisation geht es weniger um den Fluss als vielmehr um einen klaren Fokus und eine klare Richtung. Beispiele hierfür sind die Begrenzung der Anzahl gleichzeitiger strategischer Initiativen, der aktiven Projekte in Ihrem Portfolio oder der Anzahl neuer Produktfunktionen, die entwickelt werden.
Das Ziel ist es, die Arbeit zu definieren, die den größten Wert für das Unternehmen hat, damit die Teams, die für die Ausführung der Arbeit verantwortlich sind, eine klare Vorstellung vom großen Ganzen bekommen. Ich betrachte diese Art der Arbeitsdefinition als strukturell, d.h. sie liefert die Entwürfe und den Überbau für die Arbeit, die auf den unteren Ebenen geleistet wird. Strukturelles und systemisches Denken sagen uns, dass mehr als 90% der Ursachen von Problemen systemisch oder strukturell sind. Es ist also äußerst wichtig, sich die Zeit zu nehmen, dies richtig zu verstehen.
Je nach Größe des Unternehmens gibt es unterschiedliche strategische Ebenen, die zu berücksichtigen sind. Diese können von der Geschäftsleitung, die die Unternehmensstrategie festlegt, bis hin zum Manager reichen, der Initiativen für die Abteilung definiert.
Vier Maßnahmen zur Erleichterung der organisatorischen WIP-Begrenzung
Schränken Sie Ihre Möglichkeiten ein. Strategische Ideen werden in der Regel viel schneller konzipiert, als sie umgesetzt werden können. Unsere natürliche menschliche Neigung ist es, übermäßig optimistisch zu sein und nicht alle Risiken zu berücksichtigen. Infolgedessen neigen wir dazu, mehr strukturelle Initiativen einzuführen, als uns zur Verfügung stehen. Dies hat die unbeabsichtigte Folge, dass 10x-100x mehr Arbeit für die Teams auf der Ausführungsebene entsteht. Die meisten Unternehmen haben eine nahezu unbegrenzte Anzahl von Optionen für ihre Zeit, ihr Geld und ihre Mitarbeiter. Dies ist der Hauptfaktor, der Unternehmen daran hindert, sich zu fokussieren und zu einem Kontextwechsel führt. Wenn Sie wissen, dass der Kontextwechsel auf persönlicher und Teamebene kostspielig ist, stellen Sie sich die exponentiellen Kosten auf Unternehmensebene vor.
Drehen Sie Ihre Wahrnehmung des "Systems" um 90 Grad. Ihr System berücksichtigt sowohl die Kapazität von oben nach unten als auch den gesamten Wertstrom auf der Ausführungsebene. Ein Verständnis auf beiden Ebenen ist sehr schwierig, vor allem, wenn ein Unternehmen an Größe zunimmt. Das Team von Führungskräften darf sich nicht als isoliertes System betrachten, sondern muss verstehen, dass der auf strategischer Ebene definierte WIP die gesamte Arbeit auf den darunter liegenden Ebenen vorantreiben sollte. Daher sollten sie ihren WIP (die Arbeit, die nach unten delegiert wird) mit denselben Konzepten verwalten, die sie auch auf Teamebene anwenden. Die Auslastung einer Organisation mit 100% Kapazität auf der strategischen Ebene hat den gleichen Effekt wie auf der Ausführungsebene: totale Blockade.
Geben Sie sich die Erlaubnis, den WIP und den strategischen Fokus zu begrenzen. Die meisten Führungskräfte und Teams wissen nicht, worauf sie sich konzentrieren sollen und haben keine klare Richtung für sich und ihre Teams. Es erfordert viel Disziplin und mentale Gymnastik für ein Führungsteam, um eine überzeugende gemeinsame Vision zu entwickeln.
Erkennen Sie, dass Verletzungen des WIP-Limits von oben nach unten und von unten nach oben erfolgen können. Top-Down-WIP-Verletzungen treten auf, wenn die in Bearbeitung befindliche Arbeit auf der höheren Ebene die Kapazität des Systems auf der unteren Ebene übersteigt. Dies ist eine häufige, aber selten anerkannte Situation in vielen Organisationen (wie die meisten von uns wahrscheinlich schon erlebt haben). Bottom-Up WIP-Limitverletzungen treten auf, wenn zusätzliche Arbeit auf einer niedrigeren Ebene eingeführt wird, die nicht mit der Arbeit des übergeordneten Systems übereinstimmt. Es erfordert Sorgfalt und Sichtbarkeit, um diese Verstöße zu verhindern.
Was ich gelernt habe
Führungskräfte und Managementgruppen kämpfen oft damit, den strategischen Fokus zu begrenzen. Dies kann durch die Angst vor verpassten Chancen verursacht werden, die oft damit einhergeht, dass man die institutionellen Kapazitäten nicht wirklich messen und verstehen kann. Führungsteams müssen sich darüber im Klaren sein, dass nicht jede Gelegenheit gleichzeitig wahrgenommen werden kann.
Es liegt in der Verantwortung des Führungsteams, die notwendigen harten Analysen durchzuführen, um die besten Möglichkeiten zu ermitteln. Dann müssen sie sicherstellen, dass die Chancen mit der Kapazität und der Risikotoleranz der unteren Systeme übereinstimmen. Diese gemeinsame Vision ist die geheime Soße, um den Fokus und die Ausrichtung innerhalb einer Organisation zu fördern. Ohne dies werden Unternehmen niemals ihr Potenzial erreichen. Die Unfähigkeit, den WIP auf strategischer Ebene zu verwalten, wird mit ziemlicher Sicherheit zu einem Verlust des Fokus und einer falschen Ausrichtung auf der Ausführungsebene führen. Ich würde wetten, dass die meisten von uns die Auswirkungen dieser Situation schon erlebt haben.
Zwischenmenschliche Dynamik und WIP-Limits verwalten
Vorhin habe ich die zwischenmenschliche Dynamik angesprochen und dass es Menschen gibt, die auf unterschiedliche Weise mit WIP-Limits zu kämpfen haben. Dies gilt sowohl für die Team- als auch für die Organisationsebene. Der Widerstand gegen WIP-Limits ist oft die schwierigste Hürde, die es zu überwinden gilt. Ich musste mir selbst beibringen, all die verschiedenen Perspektiven und Eigenschaften zu berücksichtigen, die bei der Reduzierung der WIP-Menge berücksichtigt werden müssen.
Selbst Menschen mit den besten Absichten können schlechte Angewohnheiten entwickeln, die die Bemühungen eines Teams, den WIP zu begrenzen, zum Scheitern bringen können, wenn sie nicht beachtet werden. Im Folgenden versuchen wir, einige der üblichen Verhaltensweisen in Persona-Form zu kodifizieren, die die Bemühungen zur Begrenzung des WIP behindern können.
Bisherige Erkenntnisse
Bei der Einführung von WIP-Limits sind zwei wichtige Aspekte zu berücksichtigen: der menschliche Faktor und die praktischen Aspekte der Verwaltung.
Wir haben über die Herausforderungen gesprochen, die Sie auf Team- und Organisationsebene erwarten können, und über die Widerstände, auf die Sie wahrscheinlich stoßen werden. Abgesehen davon ist eine unserer Grundüberzeugungen bei Planview AgilePlace, dass Menschen ihre beste Arbeit leisten wollen. Wir glauben auch, dass die meisten Probleme auf Fehler im System zurückzuführen sind.
Veränderungsmanagement setzt voraus, dass wir die menschliche Dynamik und Interaktion verstehen. Die meisten von uns haben eine Menge Narbengewebe, das sich durch die Arbeit in dysfunktionalen Systemen gebildet hat. Wir entwickeln defensive Verhaltensweisen, die uns vor diesen missbräuchlichen Systemen schützen. Auf Team- und manchmal auch auf Organisationsebene können diese Verhaltensweisen die Bemühungen zur Begrenzung des WIP innerhalb eines Systems zunichte machen.
In meiner beruflichen Laufbahn habe ich viele dieser Verhaltensweisen erlebt, die sich negativ auf die Leistung und Produktivität von Teams auswirken. Wenn Sie in der Lage sind, diese Verhaltensweisen zu erkennen und sie in ein gesundes System zurückzuführen, kann dies für den Einzelnen, das Team und die Organisation von Vorteil sein.
Im letzten Teil dieser Serie gebe ich Ihnen praktische Ratschläge, wie Sie den WIP auf Team- und Organisationsebene einschränken können, und erzähle Ihnen von den Erfahrungen bei Planview AgilePlace.
