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WIP-Grenzen: Wie man sicher ins Unbekannte reist (Teil 1 von 3)

Veröffentlicht Von Stephen Franklin

Es klingt nicht intuitiv, aber eine Begrenzung der in Arbeit befindlichen Aufgaben (WIP) verbessert tatsächlich Ihren Arbeitsfluss - und die Produktivität Ihres Teams. In dieser dreiteiligen Serie erläutert Stephen Franklin, CIO bei Planview AgilePlace, aus seiner Erfahrung heraus die häufigsten Hindernisse, auf die Sie bei der Festlegung von WIP-Limits stoßen, und gibt Tipps, wie Sie diese überwinden können. 

Versäumte Fristen, ständiger Aufgabenwechsel und ineffiziente Übergaben sind nur einige der Folgen von zu viel Arbeit in Arbeit (WIP). Im Laufe meiner Karriere in der IT-Branche habe ich aus erster Hand erfahren, wie schädlich es ist, mit zu vielen Bällen gleichzeitig zu jonglieren, sei es auf persönlicher, Team- oder Organisationsebene. Ich habe schon erlebt, wie Flutwellen von WIP ganze Organisationen überschwemmt haben. Ich habe auch gesehen, wie effektiv es sein kann, wenn Teams und Unternehmen WIP-Limits anwenden und hyperproduktiv werden, indem sie ihre Aufmerksamkeit nur auf die Arbeit richten, die am wichtigsten ist.

Die Einführung von WIP-Grenzen ist nicht einfach und kann sich wie eine Reise ins Ungewisse anfühlen. Sie müssen auf das, was vor Ihnen liegt, vorbereitet sein, der Versuchung widerstehen, umzukehren und sich darauf konzentrieren, Ihr Ziel zu erreichen. Mit Beharrlichkeit lassen sich deutliche Verbesserungen erzielen. Diese dreiteilige Blogserie wird Ihnen als Leitfaden dienen.

Was ist eigentlich WIP?

Bevor wir über WIP-Grenzen sprechen, lassen Sie uns einen Moment zurückgehen und WIP definieren. Nach der Definition des verarbeitenden Gewerbes bezieht sich der Begriff "unfertige Erzeugnisse" auf alle Materialien und teilweise fertigen Produkte, die sich in verschiedenen Stadien des Prozesses befinden; er schließt also die Rohmaterialien am Anfang des Produktzyklus und die fertigen Produkte am Ende aus.

In der Wissensarbeit bedeutet dies in der Regel eine Nachfrage nach Werten, die bereits begonnen wurde, aber noch keinen Wert für den Kunden darstellt. Im Grunde handelt es sich um eine Investition, die keine Rendite abwirft und im Laufe der Zeit an Wert verliert.

Nach beiden Definitionen sind große Mengen an in Bearbeitung befindlicher Arbeit schädlich für jedes System, das dem Kunden einen Mehrwert bietet. In der Fertigung geht es bei Kanban darum, den Arbeitsfluss durch das System zu optimieren, die Lieferung von Werten an den Kunden zu beschleunigen und die verschwenderische Erstellung von Beständen an unfertigen Erzeugnissen zu vermeiden. Bei der Wissensarbeit gelten dieselben Grundsätze: schnelle Lieferung von Werten an den Kunden und Verringerung der Menge an unfertiger Arbeit, die das System verstopfen und zu Engpässen und Flussbehinderungen führen kann.

Warum sind WIP-Grenzen wichtig?

Die Begrenzung des WIP und die Anwendung von WIP-Limits erfordern, dass wir die Auswirkungen unseres Handelns auf das System als Ganzes verstehen.  Die Menge der in Bearbeitung befindlichen Arbeit muss mit der Gesamtkapazität des Systems übereinstimmen, um einen flüssigen, gleichmäßigen Ablauf zu gewährleisten.

Wir müssen bereits im Vorfeld bedenken, wie sich der Beginn neuer Arbeiten auf nachgelagerte Prozesse auswirkt, damit wir nicht versehentlich Engpässe verursachen, die das System verlangsamen.

Da unser Hauptziel darin besteht, dem Kunden einen Mehrwert zu liefern, kann dies dazu führen, dass nicht neue Arbeit in das System einbringt, was dazu führen kann, dass - keuch - die Teammitglieder nicht zu 100% ausgelastet sind. Da fängt es an, schwierig zu werden. Es liegt einfach nicht in unserer DNA, so zu denken. Leerlaufzeit?! Als Menschen sind wir darauf konditioniert, persönliche Nutzung mit Produktivität gleichzusetzen.

Warum sind WIP-Limits so schwierig für uns?

Wir sind grundsätzlich darauf programmiert, in unserem eigenen Interesse zu handeln. Bis zur industriellen Revolution arbeiteten die Menschen in weniger voneinander abhängigen, weniger komplexen Systemen, in denen die Produktivität des Einzelnen enger mit der Leistung verbunden war. Die Komplexität der heutigen Systeme hat uns mit unserer Natur in Konflikt gebracht. Für die meisten von uns hat auch unser Bildungssystem nicht viel gebracht. Von klein auf wurden wir nach unserer individuellen Leistung beurteilt. Auch der soziale Druck trägt dazu bei, dass wir die Personen belohnen wollen, die am aktivsten sind und am härtesten arbeiten.

Dies ist nur die Spitze des Eisbergs, um zu verstehen, warum die Begrenzung des WIP uns in Konflikt mit uns selbst bringt. Wenn Sie WIP-Limits auf Team- und Organisationsebene einführen, wird es exponentiell schwieriger. Auf diesen Ebenen haben wir es auch mit den zusätzlichen Komplikationen menschlicher Interaktionen und zwischenmenschlicher Dynamik zu tun. Für Organisationen, die das Systemdenken nicht verstehen, annehmen und fördern, kann es ganz schön chaotisch werden.

Gibt es irgendetwas, was wir tun können, um die WIP-Grenzen zu erleichtern?

Ja. Es ist nicht verwunderlich, dass sich die meisten Menschen zunächst gegen die Idee sträuben, das WIP zu begrenzen. Es erfordert ein Umdenken, das der menschlichen Natur zuwiderläuft und die Menschen von der "lokalisierten Effizienzverzerrung" wegführt.

Wir können dies jedoch überwinden; verlieren Sie nicht die Hoffnung. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin zu verstehen, wie Systeme funktionieren. Die Menschen müssen lernen, sich der Auswirkungen ihrer Handlungen auf das System bewusst zu sein. Wissen, Verständnis und Praxis können uns helfen, unser Verhalten zu ändern.

Alles, was schwer ist, erfordert Zeit, Hingabe, Geduld und Ausdauer. WIP-Limits sind eine evolutionäre Reise, und auf dem Weg dorthin werden Sie einige harte Lektionen lernen. Menschen und Teams werden gezwungen sein, ihre Komfortzone zu verlassen. Es wird Unebenheiten auf dem Weg geben, und manchmal werden Sie Rückschritte machen. Aber für die Einzelpersonen, Teams und Organisationen, die beginnen, die Macht der Begrenzung des WIP und den Wert des Fokus und der Klarheit, die es bringt, zu erkennen, wird die Transformation erstaunlich sein.

In meinem nächsten Beitrag werde ich einige der üblichen, alltäglichen Hindernisse erörtern, mit denen wir konfrontiert werden, wenn wir die Arbeit, die wir in Arbeit haben, begrenzen wollen. Ich werde mir ansehen, wie die ersten Schritte des Kanban-Reifegradmodells einen hilfreichen Rahmen für die Senkung des WIP bieten. Ich werde auch auf einige der Lektionen eingehen, die ich auf diesem Weg gelernt habe, und Ihnen einige praktische Ratschläge geben, die Ihnen helfen, mit den WIP-Limits auf Kurs zu bleiben.

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Geschrieben von Stephen Franklin

Stephen Franklin ist CIO und Mitbegründer von LeanKit. Vor LeanKit leitete er als Domain Architect bei der Healthtrust Purchasing Group und als Chief Software Architect bei eDoc4u Entwicklungsteams, die Lean und Kanban praktizierten. Folgen Sie Stephen auf Twitter @leankitstephen.