Die Unternehmensarchitektur wird von einer reaktiven Kostenstelle zu einem proaktiven Wertschöpfer

Viele der größten Herausforderungen rund um die Disziplin Unternehmensarchitektur rühren von der Vorstellung her, dass sie zu lange dauert, zu viel kostet und keinen Mehrwert zu bringen scheint. Kurz gesagt, EA wird als etwas angesehen, das unseren Organisationen zusätzliche Kosten und Komplexität beschert, anstatt das Leben einfacher zu machen oder neue und innovative Arbeitsweisen zu ermöglichen.

Es ist unbestreitbar, dass einige Dinge Zeit, Geld und Ressourcen kosten, und eine gute Unternehmensarchitektur gehört dazu. Die Art und Weise, wie die Kosten wahrgenommen werden, kann geändert werden. Überlegen Sie mal: Wann haben Sie sich das letzte Mal über die Kosten oder den Wert von Kopfschmerztabletten beschwert, wenn Sie Kopfschmerzen hatten? Oder die Zeit, die es braucht, um den Grill vorzubereiten, wenn Sie Freunde zum Abendessen einladen? Nein, wir beschweren uns nicht und haben kein Problem damit, wenn die Kosten oder der Zeitaufwand direkt darauf abzielen, Schmerzen zu lindern oder Zufriedenheit zu schaffen. Das Gleiche gilt im Geschäftsleben, vorausgesetzt, Ihre Architekturbemühungen zielen darauf ab, anderen das zu nehmen, was sie als Schmerz empfinden, oder ihnen eine zusätzliche Befriedigung zu verschaffen. Dann spielen Kosten und Zeit eine geringere Rolle, und der Wert steigt.

An diesen Beispielen können wir auch sehen, wie erfolgreiche Unternehmensarchitektur bedeutet, sich vom alten Paradigma von EA = IT-Architektur für das Unternehmen wegzubewegen hin zu EA = Schmerzlinderung und Zufriedenheit für das gesamte Unternehmen.

Eine solche Veränderung bedeutet nicht, dass wir aufhören, reaktiv zu sein; in gewisser Weise werden wir sogar noch reaktiver. Diese Reaktionsfähigkeit ändert sich jedoch, und wir reagieren auf die Probleme, die das Unternehmen hat, und nicht nur auf die Probleme, die wir als Architekten wahrnehmen. Wir hören auf, uns wie Polizisten zu verhalten und handeln stattdessen eher wie Ärzte.

Gleichzeitig nehmen wir uns, um bei der Analogie zum Arzt zu bleiben, die Zeit, wenn Patienten uns oder wir sie besuchen, um ihnen vorzuschlagen, wie sie Änderungen vornehmen können, um Probleme in Zukunft zu vermeiden. Oft wissen Patienten in der Wirtschaft oder in der Medizin nicht, was die längerfristigen Folgen ihres Handelns sind, oder denken nicht darüber nach. Auf diese Weise können wir uns reaktiv engagieren, nur dorthin gehen, wo Hilfe benötigt wird und uns als vertrauenswürdige Berater positionieren. Sobald wir dieses Vertrauen gewonnen haben, können wir in den proaktiven Modus wechseln und Sie über Chancen oder längerfristige Konsequenzen informieren.

Drei Maßnahmen, die helfen, die Wahrnehmung von reaktiv auf proaktiv umzustellen

1. Führen Sie eine Risiko- und Ertragsanalyse für vergangene Projekte durch. In Finanzkreisen sagt man, dass die vergangene Performance keine Garantie für zukünftige Ergebnisse ist. Nun, aus Sicht der Architektur können wir sicher sein, dass Ihre zukünftigen Herausforderungen von den Leistungen und Entscheidungen der Vergangenheit beeinflusst werden. Warum also nicht eine Analyse erstellen, aus der hervorgeht, wo Kostenüberschreitungen, zusätzliche Nacharbeiten, Verschwendung oder Zeitverzögerungen auf eine mangelhafte Architekturanalyse im Vorfeld zurückzuführen sind? Sie können dann aufzeigen, welche Auswirkungen aktuelle Projekte und Ansätze in Zukunft haben könnten. So können Sie proaktiv zeigen, wie EA bei der Kostenvermeidung hilft. Der Rückgriff auf vergangene Projekte und Entscheidungen kann auch zeigen, wie Produkte langsamer auf den Markt kamen oder wie neue Geschäftsmodelle länger dauerten. Scheuen Sie sich nicht, Ihren CFO oder Ihr Finanzteam zu fragen, wie hoch die Kosten dieser Art von Verzögerungen für das Unternehmen waren. Sie werden feststellen, dass der Mehrwert von EA viel größer ist, als Sie denken.
2. Nehmen Sie sich regelmäßig Zeit für die Analyse und Vorhersage von Technologietrends. Wenn Ihnen ein Haufen so genannter "kluger Leute" sagt: "Wir wussten es oder hätten es Ihnen sagen können", dann fühlen Sie sich nicht gut und auch nicht gut über sie. Als Manager haben wir nur selten die Zeit, uns zurückzulehnen und die weitreichenden Auswirkungen neuer Technologien oder unserer eigenen Entscheidungen zu erkennen. Unternehmensarchitekten sind in einer hervorragenden Position, um nicht nur die negativen Auswirkungen, sondern auch die positiven Möglichkeiten zu betrachten und zu erklären. Denken Sie an Ihre eigene Organisation, die dem Unternehmen vielleicht die Auswirkungen von Dingen wie 3D-Druck oder intelligenten Armbandgeräten oder sogar Robotic Process Automation (RPA) erklären muss. Am Beispiel von RPA sieht es so aus, als ob Geschäftsmanager oder Prozessverantwortliche am meisten damit zu tun haben, und es wird zur Kostensenkung eingesetzt. Überlegen Sie als EA, wie RPA neue Dienstleistungen oder Produkte ermöglichen könnte? Überlegen Sie proaktiv, wie Sie sie unterstützen und dazu bringen können, die richtigen Roboter einzusetzen - oder reagieren Sie einfach auf ihre Anfragen, Roboter im Unternehmen zu installieren und zu betreiben? Viele Anwenderunternehmen geben an, dass sie EA als Hindernis für RPA sehen und versuchen, das EA-Team zu umgehen. Nehmen Sie sich mehr Zeit, um sich mit diesen Trends zu befassen, hören Sie auf, ein Hindernis zu sein, unterstützen Sie das Unternehmen in dem Maße, wie es nötig ist, aber ziehen Sie dann die Grenze weiter hinaus und versuchen Sie zu erklären, wie sich dies sonst noch auf das Unternehmen auswirken könnte oder sollte.
3. Verwenden Sie einen Ansatz mit Herz und Verstand. Eine meiner Lieblingsgeschichten zum Thema Veränderung stammt aus dem Militär. Es ist eine Geschichte darüber, wie britische Spezialeinheiten große Veränderungen bei einem Volk bewirkten, nicht durch Kampf, sondern durch Herz und Verstand, und ich schlage vor, dass dasselbe auch für Unternehmensarchitekten gilt. Die einfache Geschichte handelt von Soldaten, die außerhalb eines Dorfes sitzen und es nur betreten, wenn z.B. ein Kind krank ist. Die Soldaten gingen hinein, verabreichten Medikamente und halfen dem Kind, dann zogen sie sich wieder aus dem Dorf zurück. Dann warteten sie, bis es ein neues Problem gab, gingen hinein, lösten das Problem und zogen sich zurück. Mit der Zeit meinten die Dorfbewohner, dass die Soldaten sich im Dorf wohler fühlen würden, und luden sie ein. Die Soldaten wurden als Helfer gesehen, nicht als Gegner. Nachdem die Soldaten eingezogen waren, verbrachten sie Zeit mit Impfungen und konnten so proaktiv zur Vorbeugung von Krankheiten beitragen. Sie sind also von reaktiv zu proaktiv übergegangen, aber erst nachdem das Dorf den Wert ihrer Reaktionen zur Unterstützung der Probleme des Dorfes erkannt hat. Dieser Erfolg ist auch auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Soldaten nur für die Dorfbewohner arbeiteten, bis sie zu vertrauenswürdigen Beratern wurden. An wessen Agenda arbeiten Sie also in Ihrer EA-Praxis? Ihre oder die des Unternehmens? Haben Sie einen Schritt zurück gemacht und sich darauf konzentriert, durch Handeln zu gewinnen und weniger aufzudrängen? Haben Sie in Erwägung gezogen, sich nur dann einzumischen, wenn jemand ein Problem hat, und sich dann still und leise davonzumachen, nachdem Sie es gelöst haben? Ich schlage vor, dass Sie, wenn Sie ähnliche Ansätze verfolgen, leichter dazu eingeladen werden, sich aktiv zu beteiligen, bevor Probleme auftreten, und sich dazu zu äußern, wie sie vermieden werden können.

Ähnliche Beiträge

Enterprise Architecture Wie Sie ein geschäftsorientiertes Enterprise Architecture Team aufbauen und messen 7. Juni 2017

Unternehmensarchitektur Einrichten eines Kommunikationsrahmens zwischen Unternehmensarchitektur und Unternehmen [Infografik] 20. November 2017

Unternehmensarchitektur Aufbau des Business Case für die Unternehmensarchitektur 7. November 2017