Auf der Agile2015-Konferenz im letzten August hörte ich zufällig, wie ein Toolanbieter einem interessierten Besucher Metrikberichte vorführte. Da ich mehr erfahren wollte, blieb ich am Stand stehen. Der Besucher bekundete sein Interesse an den Durchlaufzeiten und fragte, ob es eine Möglichkeit gäbe, die Wochenenden aus den Durchlaufzeitberichten auszuschließen.
Ich mischte mich ein (auf meine höflichste, respektvollste Art) und fragte: "Wirklich? Warum wollen Sie die Wochenenden von der Vorlaufzeit ausnehmen?"
Er antwortete: "Da mein Team am Wochenende nicht arbeitet, möchte ich nicht, dass uns diese Zeit angerechnet wird."
"Wie kommt es, dass die Vorlaufzeiten gegen Sie zählen?" fragte ich.
"Nun", sagte er, "unser Vizepräsident hat uns gesagt, wir sollen unsere Vorlaufzeit verkürzen. Es ist in meinen Zielen aufgelistet, also beeinflusst es meine Bewertung. Meine Gehaltserhöhung ist an meine jährliche Leistungsbeurteilung gebunden." Mein trauriger, fassungsloser Gesichtsausdruck fand keine Worte, um ihn zu begleiten. Ich verließ den Stand und ging weiter.
Seitdem habe ich ähnliche Geschichten gehört. Es scheint ein weit verbreitetes Phänomen zu sein, dass Menschen darum betteln, die Wochenenden aus den Berichten über die Zeitmetrik herauszunehmen. Und das stört mich. Ich habe mich kürzlich sogar auf Twitter darüber ausgelassen.
Zu den Antworten gehörten "Yessss!!!!, Plz!" und "Bitte tun Sie das!" - also, voila! - Ich habe einen Vortrag für Lean Kanban Central Europe (#LKCE15) zu diesem Thema entwickelt und auch diesen Blogbeitrag geschrieben.
Warum alle Nicht-Arbeitszeiten wichtig sind
Hier sind drei Gründe, warum die Ausklammerung von Wochenenden (oder anderen Zeiten, die als arbeitsfrei gelten) aus den Zeitmetriken Sie in Schwierigkeiten bringen kann:
- Zeitmetriken beruhen auf Annahmen.
- Die Zahlen werden wahrscheinlich gefälscht sein.
- Für Kunden ist die Zeit in Bezug auf die Dauer wichtig.
1. Zeitmetriken beruhen auf Annahmen
Zeitmetriken können durch das Hinterfragen Ihrer Annahmen diskreditiert werden. Ein Beispiel: Nehmen wir an, Sie möchten die Zeit, in der das Team nicht arbeitet, aus den Vorlaufzeitmetriken ausschließen.
Möchten Sie alle Wochenenden ausschließen? Bedeutet das, dass kein einer in Ihrem Team jemals an Wochenenden arbeitet? Wie sieht es mit Urlaub aus? Arbeiten Sie auch an Feiertagen? Wenn ja, welche Feiertage? Wie sieht es mit Feiertagen aus? Kaufen Ihre Kunden nur von Montag bis Freitag ein, Feiertage ausgenommen? Was ist mit dem Team in Großbritannien? Sollten wir uns für die US-Feiertage oder die britischen Feiertage entscheiden?
Wird in den Ferien überhaupt gearbeitet? Sollten wir die Urlaubstage, die die Arbeitnehmer tatsächlich in Anspruch nehmen, aus der Statistik herausnehmen, oder alle, die angeboten werden? Wie sieht es mit Krankheitstagen aus? Menschen arbeiten nicht, wenn sie krank sind. Was ist mit halben Tagen? Die Leute können früher nach Hause gehen, wenn sie sich nicht wohl fühlen.
Viele Menschen kommen in Meetings nicht viel weiter. Vielleicht wäre es also genauer, die Sitzungszeit auszuschließen. Was ist mit einem Notfall, der die Arbeit des Teams für zwei Tage unterbrochen hat - sollte das zählen? Ein Problem, das außerhalb der Kontrolle des Teams liegt (z.B. die Neuausstellung eines SSL-Zertifikats durch Akamai), sollte natürlich nicht auf Ihre Vorlaufzeit angerechnet werden.
Warum nicht den ganzen Weg gehen? Warum messen Sie die Durchlaufzeiten nicht einfach in Stundeneinheiten und schließen alles aus, was außerhalb der Arbeitszeit liegt? Wäre das eine 40-Stunden-Arbeitswoche? Arbeitet jeder in Ihrem Team genau 40 Stunden pro Woche - jede Woche?
Das sind nur einige Beispiele für die Annahmen, die Sie diskutieren müssen: Wie viel Zeit sind Sie bereit, für die Verteidigung dieser Annahmen aufzuwenden, und welchen geschäftlichen Nutzen wird die Diskussion bringen?
2. Die Zahlen werden gezockt
Abgesehen von der Diskussion von Annahmen wird die Ausgrenzung von Zeitmetriken zu einer Arbeitsplatzkultur führen, die Ungenauigkeit und Täuschung begünstigt. Ich habe einmal für ein Telekommunikationsunternehmen gearbeitet, das von seinen Mitarbeitern verlangte, dass sie wöchentliche Stundenzettel ausfüllen. Jeden Freitag habe ich 40 Stunden pro Woche eingegeben. Es war eine Voraussetzung für die Rechnungsstellung und dafür, dass ich als Auftragnehmer bezahlt wurde.
Die Mitarbeiter füllten auch Zeiterfassungsbögen aus, aber nicht zu Abrechnungszwecken. Mit diesen wöchentlichen Stundenzetteln wurden die Projektstunden erfasst. Auf der Grundlage der Zeiterfassungsdaten traf das Management Entscheidungen über die Ressourcennutzung und die Kapazitätsplanung.
Einige haben eine 40/60-Faustregel verwendet, nach der 40% ihrer Zeit für projektfremde Veranstaltungen wie Mitarbeiterbesprechungen, Schulungen und andere administrative Aufgaben aufgewendet wurden. Andere schrieben alle 40 Stunden der Projektarbeit zu, da sie befürchteten, dass dies sonst ein schlechtes Licht auf sie werfen würde. Infolgedessen waren die Daten auf dem Stundenzettel ungenau und jeder wusste das. Unabhängig davon wurden die Daten verwendet, weil die Prozesse des Projektmanagementbüros das Wort hatten.
Das Sprichwort "Wenn eine Maßnahme zu einem Ziel wird, hört sie auf, eine gute Maßnahme zu sein", wird dem Ökonomen Charles Goodhart zugeschrieben. Dieses als Goodhart's Law bekannte Gesetz hat tiefgreifende Auswirkungen auf Technologieunternehmen. Viele Maßnahmen sind mit High-Tech-Datenerfassungssystemen leicht zu erfassen. Wenn sie als glaubwürdig angesehen werden, können sie trügerisch beruhigend sein.
An arm of a financial services organization I worked with ended up mandating a 50 % reduction in lead time. This mandate resulted in people working weekends and holidays to manipulate lead time and velocity metrics. It was a quick, albeit deceptive, approach to meet the target.
Ein anderes Team in einer anderen Abteilung hatte Mühe, seine Geschichten innerhalb des zweiwöchigen Sprints fertigzustellen. Anstatt die Geschichten angemessen zu dimensionieren, haben sie dem Druck nachgegeben und ihre Geschichten im Jumbo-Format veröffentlicht. Das Team arbeitete an den Wochenenden, um die aufgeblähten Geschichten fertigzustellen. Die Geschwindigkeitsmessungen schienen gut zu sein, aber sie berücksichtigten nicht die Anstrengungen des Wochenendes. Die Leitung war von der offensichtlichen Geschwindigkeitssteigerung begeistert und bat das Team, größere Stories in weniger als einem Sprint fertigzustellen. Kurzum: Der Wahnsinn nahm seinen Lauf.
3. Kunden interessieren sich für die Dauer
Wenn Sie mein Geschäftskunde sind und mich fragen, wann eine Funktion geliefert wird, und ich Ihnen sage, in 30 Tagen, dann erwarten Sie, dass sie in 30 Tagen geliefert wird. Sie wären nicht glücklich, wenn Sie in 30 Tagen erfahren würden, dass das Feature erst in 11 Tagen geliefert wird, denn Wochenenden und Feiertage zählen nicht mit.
Meiner Erfahrung nach hat es die Kunden nie interessiert, wie lange ihre Anfrage in der Entwicklung oder im Test war oder auf die Bereitstellung wartete. Sie haben sich noch nie um die technische Vorlaufzeit gekümmert. Sie kümmerten sich um die Zeit bis zur Markteinführung - die Dauer. Richtig verstanden, stellt die Vorlaufzeit die Zeit dar, die Kunden warten, bevor sie ein Feedback geben können.
du-ra-tion , Substantiv
Der Zeitraum, in dem etwas existiert, andauert oder in Arbeit ist.
d.h. "Die U-Bahn-Haltestelle wird für die Dauer des Kongresses geschlossen."
Synonyme: volle Länge, Zeit, Zeitspanne, Zeitskala, Zeitraum, Begriff, Spanne, Fülle, Länge, Ausmaß, Fortdauer
Dauer hat eine Startzeit und eine Endzeit. Es funktioniert nicht Start-Stopp-Start-Stopp-Start-Stopp. Das wären Prozess- und Wartezeiten, die für die Untersuchung und Verbesserung interner Zeiten wichtig sind, aber für Geschäftskunden sind sie nicht wichtig. Es sind die aufeinanderfolgenden Kalendertage, auf die es ankommt.
Die Verwendung von Metriken, um Menschen zu beschämen, ermutigt zum Spielen. Ebenso können zielgerichtete Kennzahlen, die sich nur auf die Kennzahl und nicht auf das eigentliche Ziel der kontinuierlichen Verbesserung konzentrieren, zum Spielen verleiten.
Verbessern Sie die Chancen, gute Zeitvorgaben zu erreichen
Kennzahlen zur Durchlaufzeit sind eine gute Möglichkeit, Trends zu erkennen. Die Verfolgung der Vorlaufzeit über einen bestimmten Zeitraum hinweg kann Ihnen helfen, die Wirksamkeit von Verbesserungen oder die nachteiligen Auswirkungen von Änderungen zu bewerten. Die Kenntnis der Vorlaufzeit kann auch dabei helfen, die Kosten vorherzusagen und Schätzungen für künftige Arbeiten abzugeben. Sie können nachweisen, dass Ihre Vorlaufzeitmetriken glaubwürdig sind, indem Sie klare Annahmen verwenden.
Aufgrund von Urlaub, Krankheitstagen und ungeplanten Ereignissen wird es immer Schwankungen bei der Arbeit geben. Danken Sie Ihren Führungskräften, dass sie klug genug sind, um zu verstehen, dass Anfragen, die am Tag vor einem dreitägigen Wochenende eingehen, eine längere Vorlaufzeit haben. Sie werden vielleicht nicht begeistert sein, aber die Führungskräfte werden die verbesserte Genauigkeit Ihrer Kennzahlen wahrscheinlich zu schätzen wissen, insbesondere wenn sie für Prognosen verwendet werden.
Wenn Sie ein Manager sind, vermeiden Sie es, Ihre Mitarbeiter auf Spielnummern einzustellen. Kommen Sie mit der Wahrheit zurecht. Die Sichtbarkeit genauer Daten ergibt sich aus der Transparenz. Und denken Sie an die kalendarische Start- und Endzeit (auch bekannt als Dauer). Ihre Kunden werden die bessere Vorhersehbarkeit der Markteinführungszeit zu schätzen wissen.
Wenn Sie verstehen, wozu Kennzahlen dienen - zur kontinuierlichen Verbesserung von Geschäftsentscheidungen und zur Bindung zufriedener Kunden - können Sie sich auf das Wesentliche Ihres Unternehmens konzentrieren, anstatt auf oberflächliche Ziele. Die Art und Weise, wie Sie die Zeitkennzahlen Ihres Unternehmens messen, spiegelt Ihre Kultur wider und wirkt sich eindeutig auf die Arbeitszufriedenheit Ihrer Mitarbeiter aus. Wählen Sie also sorgfältig aus, wie Sie messen.
![Ein globaler Plan für kollaboratives Arbeitsmanagement [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
