Anmerkung der Redaktion: Dieser Blogbeitrag ist der erste Teil zu einer neuen Reihe zur Softwareimplementierung. Die Erkenntnisse stammen aus jahrelanger Zusammenarbeit mit Planview Kund:innen und zahlreichen individuellen Implementierungen. Ziel ist es, Führungskräfte und Teams dabei zu unterstützen, langfristigen Erfolg mit ihrer Software zu erzielen. Den Auftakt macht Amichai Faran, Director, Planview Evolve Advisory Services.
Ich erlebe es fast jede Woche.
Eine Organisation investiert ein hohes Budget in eine führende Plattform für strategisches Portfoliomanagement (SPM) oder Projektportfoliomanagement (PPM). Sie führen die Software ein, gehen alle Implementierungsschritte durch, schalten das System live – und warten darauf, dass die erhoffte Wirkung eintritt. Sie erwarten, dass die Technologie automatisch Strategie und Umsetzung in Einklang bringt, Kapazitätsprobleme behebt und jegliches Chaos beseitigt.
Sechs Monate später ist die anfängliche Euphorie verflogen, und die Organisation stößt an ihre Grenzen. Das PMO führt die Arbeiten aus, aber die Führungskräfte fragen sich: „Wie erschließen wir das volle strategische Potenzial, das in dieser Plattform steckt?“
Wenn Unternehmen diesen Punkt erreichen, liegt die Versuchung nahe, nach dem nächsten technischen Hebel zu suchen – einer neuen Funktion, einem anderen Dashboard oder einer zusätzlichen Integration. Aber die Technologie ist nur ein Teil des Puzzles. Wer echte Portfolioagilität erreichen und die nächste Stufe erklimmen möchte, muss über den Tech-Stack hinausblicken.
In diesem Beitrag erfahren Sie, warum die organisatorischen Rahmenbedingungen entscheidend für den Erfolg Ihrer Technologie sind und welche zwei Schlüsselrollen Sie gezielt stärken sollten, wenn genau dort Lücken bestehen.
Weitere Informationen: Die 3 Phasen einer erfolgreichen Softwareimplementierung
Technologie braucht das richtige Fundament
Wenn das Evolve Advisory Team die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Technologieeinführung bewertet, steht an erster Stelle stets das Fundament der Organisation. Dazu zählen insbesondere zwei Faktoren und Rollen: Unterstützung aus der Führungsebene (Executive Sponsor) und klare Verantwortlichkeiten für die eingesetzten Praktiken und Prozesse (Practice Owner).
Warum betrachten wir bei der Bewertung von Software zunächst die menschliche Seite? Weil Technologie ein Verstärker ist.
Wenn Sie über einen gut definierten Prozess und ein starkes Management verfügen, wird die Software Ihren Erfolg unterstützen. Wenn sich Ihr Unternehmen jedoch noch im Aufbau befindet, kann selbst die beste Technologie bestehende Lücken nicht schließen.
Um den enormen ROI und die Transparenz zu erreichen, die moderne Dashboards versprechen, brauchen Sie die richtige Führungsstruktur für die Steuerung des Technologieeinsatzes.
Weitere Informationen: Lassen Sie nicht zu, dass Ihre Struktur weiterhin Ihr Talent bekämpft
Ein Budget allein reicht nicht aus
Wenn wir nach der verantwortlichen Person auf Führungsebene fragen, bekommen wir meist sofort einen Namen genannt. Wenn wir jedoch untersuchen, wie sich diese:r Executive Sponsor in der Praxis engagiert, stellen wir fest, dass sich das Engagement auf die Budgetfreigabe beschränkt. Die Investition wurde genehmigt, das Projekt offiziell gestartet, und danach verschwand das Thema wieder von der Agenda. Die Führungsebene nutzt die gewonnenen Erkenntnisse nicht aktiv, um Verantwortung einzufordern, und sorgt auch nicht für eine funktionsübergreifende Abstimmung.
Ohne aktive, sichtbare Unterstützung durch die Führungsebene ist Ihre Implementierung nur ein weiteres Projekt. Doch einzelne Projekte verändern keine Organisation.
Wie sieht aktives Sponsoring in der Praxis aus? An erster Stelle steht eine Führungskraft, die den:die Practice Owner aktiv unterstützt und den nötigen Rückhalt gibt, um Standards zu definieren und in der Organisation zu etablieren.
Ein:e effektive:r Executive Sponsor nutzt zudem die Ergebnisse und Daten der Praxis aktiv und macht sie zu einer zentralen Grundlage für Entscheidungen. Diese Führungskräfte nehmen an Governance-Reviews teil und schließen die Lücke zwischen dem, was die Praxis liefert, und dem, was die Organisation als Nächstes tut.
Weitere Informationen: Orientierung angesichts der Irrungen und Wirrungen inmitten des Wandels: ein Plan gegen das Abdriften von der Strategie
Sind alle zuständig, ist niemand verantwortlich
Die zweite Schwachstelle im Fundament betrifft die Verantwortlichkeiten. Wer ist eigentlich dafür zuständig, Ihre Work-Management-Praktiken zu definieren und kontinuierlich weiterzuentwickeln?
Lautet die Antwort „alle ein bisschen“, dann lautet die eigentliche Antwort „niemand“.
Denn wenn Verantwortung zu stark verteilt ist oder nur nebenbei von einigen Projektmanager:innen übernommen wird, geraten Standards schnell ins Wanken. Teams entwickeln ihre eigenen Arbeitsweisen, Daten werden fragmentiert und die „zentrale Informationsquelle“, für die Sie bezahlt haben, verwandelt sich in ein Dutzend widersprüchlicher Perspektiven.
Deshalb braucht es einen klaren Auftrag und eindeutige Verantwortlichkeiten – beispielsweise in Form einer dedizierten Practice-Owner-Rolle, eines Center of Excellence (CoE) oder eines PMO, das ausdrücklich dafür verantwortlich ist, Standards zu definieren und deren Umsetzung sowie die daraus resultierenden Ergebnisse zu steuern.
Weitere Informationen: Warum proaktives Change Management der richtige Ansatz für die Transformation ist (Teil 1)
Die zentrale Erkenntnis
Technologie ist die ultimative Wegbereiterin, aber das Management ist der Kompass. Bevor Sie sich mit einer weiteren Funktionsmatrix oder Integrations-Roadmap beschäftigen, sollten Sie sich fragen: Haben wir eine aktive Führungskraft, die die gewonnenen Daten konsequent für Entscheidungen einfordert? Und haben wir eine engagierte verantwortliche Person, die die Praxis steuert und weiterentwickelt?
Wenn die Antwort auf eine der beiden Fragen nein lautet, lassen Sie sich davon nicht aufhalten, sondern nutzen Sie es als Katalysator für Ihre Transformation. Die Einführung einer leistungsstarken Plattform bietet die ideale Gelegenheit, Führungskräfte an einen Tisch zu bringen, wichtige Diskussionen anzustoßen und die Governance-Strukturen zu schaffen, die langfristigen Erfolg ermöglichen.
Planview Kund:innen: Mit dem Planview Digital Capabilities Assessment, das im Rahmen der Evolve Advisory Services erhältlich ist, können Sie den tatsächlichen Reifegrad Ihres Unternehmens ermitteln. Wenden Sie sich an Ihre:n Planview Ansprechpartner:in oder Evolve Advisor, um mehr zu erfahren.
