Note de l'éditeur : Ce billet inaugure une nouvelle série consacrée à l'implémentation logicielle. Nous partageons ces enseignements – tirés de plusieurs années de collaboration avec les clients Planview sur des centaines d'implémentations uniques – afin d'aider les responsables et les équipes à inscrire leur réussite logicielle dans la durée. Aujourd'hui, nous donnons la parole à Amichai Faran, Director, Planview Evolve Advisory Services.
Je le constate presque chaque semaine.
Une organisation investit un budget considérable dans une plateforme haut de gamme de gestion stratégique de portefeuilles (SPM) ou de gestion de portefeuilles de projets (PPM). Elle suit les étapes de l'implémentation, active la solution et attend que la magie opère. Elle s'attend à ce que la technologie aligne à elle seule la stratégie, résolve les problèmes de capacité et remette de l'ordre dans le chaos.
Six mois plus tard, l'enthousiasme initial retombe et l'organisation atteint un palier. Le PMO exécute, mais les dirigeants s'interrogent : « Comment déclencher la profonde transformation stratégique dont cette plateforme est, nous le savons, capable ? »
Lorsqu'une organisation atteint ce palier, le réflexe consiste souvent à chercher un autre levier technique à activer – une nouvelle fonctionnalité, un autre tableau de bord ou une intégration supplémentaire. Mais la technologie n'est qu'une pièce du puzzle. Pour dépasser ce blocage et atteindre une véritable agilité du portefeuille, il faut regarder au-delà de l'écosystème technologique.
Dans cet article, vous découvrirez pourquoi les fondations organisationnelles sont déterminantes pour la réussite de votre technologie, ainsi que les deux rôles à optimiser si vous identifiez une faille dans ces fondations.
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La technologie a besoin des bonnes fondations
Lorsque l'équipe Evolve Advisory évalue la préparation d'une organisation à l'adoption, le tout premier élément qu'elle examine est ce que nous appelons les fondations : le sponsoring exécutif et la gouvernance de la pratique.
Pourquoi examinons-nous le « facteur humain » lorsque nous évaluons un logiciel ? Parce que la technologie est un amplificateur.
Si vous disposez d'un processus bien défini et d'un leadership solide, le logiciel amplifiera votre réussite. Mais si vos fondations organisationnelles sont encore en cours de maturation, le logiciel ne peut pas, à lui seul, combler l'écart.
Pour obtenir un ROI significatif et la visibilité qu'offrent ces nouveaux tableaux de bord, vous devez mettre en place la bonne structure de leadership pour guider la technologie.
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Un sponsoring « budgétaire » ne suffit pas
Souvent, lorsque nous demandons qui est le sponsor exécutif, nous obtenons un nom. Mais lorsque nous examinons la manière dont ce sponsor s'implique dans la pratique, nous constatons que sa participation est purement budgétaire. Il a signé le chèque pour le logiciel, coupé le ruban, puis est retourné en salle de conseil. Il n'utilise pas activement les données pour renforcer la responsabilisation, et n'intervient pas pour imposer l'alignement transverse.
Sans sponsoring exécutif actif et visible, votre implémentation n'est qu'un projet de plus. Or, un projet de plus ne change pas les comportements organisationnels.
À quoi ressemble un sponsoring actif dans la pratique ? Avant tout, un sponsor actif est un responsable senior qui soutient le responsable de la pratique et lui donne les moyens de la définir et de la déployer.
Un sponsor efficace est aussi client de la pratique et consommateur des données : il revient continuellement aux données comme principal outil d'aide à la décision. Il participe aux revues de gouvernance, et boucle la boucle entre ce que la pratique produit et les actions que l'organisation engage ensuite.
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Quand tout le monde en est responsable, plus personne ne l'est
La deuxième faille dans les fondations concerne la gouvernance de la pratique. Qui est réellement responsable de la définition et de l'amélioration continue de votre pratique de gestion des activités ?
Si la réponse est « un peu tout le monde », alors la véritable réponse est : personne.
Lorsque la responsabilité est répartie ou traitée comme une activité annexe à temps partiel par quelques chefs de projet, les standards finissent par diverger. Les équipes commencent à travailler chacune à leur manière, les données se fragmentent et la « source unique de vérité » pour laquelle vous avez payé se transforme en une douzaine de perspectives contradictoires.
Vous devez disposer d'un mandat centralisé : un responsable de pratique dédié, un centre d'excellence (CoE) ou un PMO explicitement chargé de définir les standards et de piloter la gouvernance du processus, son déploiement et ses résultats.
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Le point de vue d'Evolve
La technologie est le facilitateur ultime, mais le leadership est la boussole. Avant d'examiner une nouvelle matrice de fonctionnalités ou une nouvelle feuille de route d'intégration, posez-vous les bonnes questions : avons-nous un champion exécutif actif qui exige les données, et avons-nous un responsable dédié qui pilote la pratique ?
Si la réponse à l'une ou l'autre de ces questions est « non », ne laissez pas ce constat bloquer votre transformation : servez-vous-en comme d'un catalyseur. L'implémentation d'une nouvelle plateforme puissante est l'occasion idéale de mobiliser votre leadership, d'encourager des échanges constructifs et d'établir la gouvernance dont vous avez besoin pour réussir.
Clients Planview : Vous pouvez cartographier votre niveau réel de préparation organisationnelle grâce à l'évaluation Planview Digital Capabilities Assessment, disponible via Evolve Advisory Services. Contactez votre représentant Planview ou votre conseiller Evolve pour vous lancer.
