Triple Constraint in Project Management: the Basics

Was ist Triple Constraint?

Eines der ältesten und nützlichsten Konzepte des Projektmanagements ist die dreifache Einschränkung. Manchmal auch als eisernes Dreieck oder Projektdreieck bezeichnet, verdeutlicht die dreifache Einschränkung die Tatsache, dass ein Projekt nur dann seine Ziele erreichen und die Qualitätserwartungen erfüllen kann, wenn es sich innerhalb von drei Grenzen bewegt: Umfang, Kosten und Zeit.

Beim Triple Constraint Modell geht es um Trade-Offs

Das Triple-Constraint-Modell erkennt an, dass ein wichtiger Teil des Puzzles im Projektmanagement darin besteht, Kompromisse zu schließen. Ein Projekt, das hinter dem Zeitplan zurückbleibt, könnte zum Beispiel durch die Aufstockung des Personals beschleunigt werden. Dies würde jedoch die Kosten erhöhen - was möglich oder nicht möglich oder akzeptabel sein kann. Oder denken Sie an ein problembehaftetes Projekt, das nicht alle erwarteten Ziele erreicht. Eine Verlängerung des Zeitplans könnte dieses Problem zwar lösen, würde aber zu verpassten Terminen (und möglicherweise auch zu höheren Kosten) führen.

Ehrlich gesagt - und ohne aufstrebende Projektmanager beunruhigen zu wollen - ist es äußerst selten, dass man an einem Projekt beteiligt ist, bei dem man nicht mehrere Kompromisse in Bezug auf Umfang, Kosten und/oder Zeit eingehen muss. Oder um es noch deutlicher zu sagen: Es geht nicht darum, ob ein Projekt an mindestens eine (aber wahrscheinlich zwei und wahrscheinlich alle drei) Grenzen des Triple Constraint Modells stößt, sondern wann. Die Kunst und Wissenschaft des Projektmanagements ist tief in der Fähigkeit verwurzelt, mit diesen Kompromissen umzugehen.

Lassen Sie uns nun einen genaueren Blick auf die drei Elemente werfen, aus denen sich die dreifachen Zwänge des Projektmanagements zusammensetzen: Umfang, Kosten und Zeit:

Element der dreifachen Projektbeschränkung: Umfang

Der Umfang bezieht sich auf alles, was für ein Projekt getan werden muss, um die erforderlichen Geschäftsergebnisse zu erzielen und die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen (die Bedeutung der Erfüllung von Erwartungen wird in diesem Artikel näher erläutert). Zum Umfang gehört auch, dass Sie feststellen, was nicht in ein Projekt aufgenommen werden sollte.

Es kann schwierig sein, einen Konsens in Bezug auf den Umfang zu erzielen - was enthalten ist und was nicht -, insbesondere bei größeren und komplexeren Projekten. Wenn Sie es jedoch versäumen, den Umfang eines Projekts vor dessen Beginn zu klären und festzulegen, führt dies unweigerlich zu erheblichen Problemen. In einigen Fällen werden diese Probleme so destabilisierend sein, dass das Projekt neu erfunden oder eingestellt werden muss.

Das Project Management Institute (PMI) führt in seinem Project Management Body of Knowledge ((PMBOK® Guide - [2021]) sechs Prozesse auf, die zum Scope Management gehören:

Plan Scope Management: Prozesse im Zusammenhang mit der Erstellung eines Plans für das Scope Management, der beinhaltet, wie der Umfang definiert, überprüft und kontrolliert wird.
Anforderungen sammeln: Prozesse, die sich auf die Ermittlung, Dokumentation und Verwaltung von Anforderungen und Bedürfnissen der Stakeholder beziehen, um die Projektziele zu erreichen.
Definieren Sie den Umfang: Prozesse, die mit der Erstellung einer detaillierten Beschreibung des Projekts und des Produkts verbunden sind (d.h.. was mit dem Projekt erreicht werden soll).
WBS erstellen : Prozesse, die sich auf die Erstellung einer hierarchischen Gliederung aller Arbeitsprodukte beziehen, die für das Projekt durchgeführt werden müssen, um seine Ergebnisse zu erreichen und seine Ziele zu verwirklichen.
Validierung des Umfangs: Prozesse im Zusammenhang mit der formellen Abnahme der fertiggestellten Projektleistungen.
Kontrolle des Projektumfangs: Prozesse zur Überwachung des Projektstatus und des Projektumfangs sowie zur Verwaltung der erforderlichen Änderungen am Basisumfang (d.h. dem ursprünglichen Umfang vor dem Projektstart).

Projekt Triple Constraint Element: Kosten

In einer perfekten Welt (zumindest für Projektmanager!) Projekte würden über unbegrenzte Budgets verfügen, um alle notwendigen fixen und variablen Kosten zu decken und unvorhergesehene Ausgaben, die unweigerlich auftreten, zu berücksichtigen (für viele erfahrene Projektmanager sind die beiden Lieblingswörter "Sicherheitspuffer"). Natürlich sind die Budgets immer begrenzt, weshalb das Kostenmanagement für den Projekterfolg - und im Großen und Ganzen für das Überleben des Projekts - von entscheidender Bedeutung ist.

Im Project Management Body of Knowledge des PMI sind vier Prozesse aufgeführt, die zum Kostenmanagement gehören:

Planen Sie das Kostenmanagement: Prozesse, die festlegen, wie die Projektkosten geschätzt, budgetiert, verwaltet, überwacht und kontrolliert werden.
Kostenvoranschlag: Prozesse zur Ermittlung einer fundierten Schätzung der finanziellen Ressourcen, die für die Durchführung aller Projektarbeiten erforderlich sind.
Budget ermitteln: Prozesse, die sich auf die Kombination aller Einzelaktivitäten eines Projekts beziehen, um eine Kostenbasis zu erstellen (d.h. die ursprünglichen Kostenschätzungen und das Budget vor dem Projektstart).
Kostenkontrolle: Prozesse im Zusammenhang mit der Überwachung des Projektstatus, der Aktualisierung der Kosten bei Bedarf und der Verwaltung von Änderungen der Kostenbasis. </>

Projekt Triple Constraint Element: Zeit

Eines der definierenden Merkmale aller Projekte - und ein grundlegender Aspekt, der Projekte von Programmen unterscheidet - ist, dass sie definitive Start- und Endpunkte haben. Zugegeben, manchmal liegen diese Endpunkte viele Monate oder sogar mehrere Jahre in der Zukunft (z.B. Londons Crossrail, Kaliforniens Hochgeschwindigkeitszug, Chinas Süd-Nord-Wassertransferprojekt). Doch egal, ob es darum geht, eine Marketingkampagne zu starten oder Millionen von Menschen im Jahr umzusiedeln, es gibt einen zugrunde liegenden Zeitplan - oder besser gesagt, eine Reihe von Zeitplänen - der bestimmt, wann und in welcher Reihenfolge Aufgaben anfallen.

Im Project Management Body of Knowledge des PMI sind sechs Prozesse aufgeführt, die zum Terminmanagement gehören:

Plan Schedule Management: Prozesse im Zusammenhang mit der Erstellung von Richtlinien, Verfahren und Dokumentationen zum Projektplan.
Aktivitäten definieren: Prozesse, die sich auf die Identifizierung und Dokumentation der Aktionen beziehen, die notwendig sind, um Projektleistungen zu erbringen.
Reihenfolge der Aktivitäten: Prozesse zur Identifizierung und Dokumentation der Beziehungen zwischen den Projektaktivitäten (d.h. wann sie stattfinden müssen und wie sich die Arbeit an einer Aktivität auf andere Aktivitäten auswirkt).
Schätzung der Aktivitätsdauer: Prozesse, die sich auf die Schätzung der Arbeitszeiten beziehen, die für die Fertigstellung einzelner Aktivitäten unter Verwendung der geschätzten Ressourcen erforderlich sind.
Zeitplan entwickeln: Prozesse, die mit der Analyse der Reihenfolge, der Dauer, des Ressourcenbedarfs und der Einschränkungen der Projektaktivitäten zusammenhängen, um den Projektzeitplan zu erstellen.
Kontrollieren Sie den Zeitplan: Prozesse, die sich auf die Überwachung des Zeitplans, die Aktualisierung des Zeitplans bei Bedarf und die Verwaltung von Änderungen an der Zeitplan-Basislinie (d.h. den ursprünglichen Zeitplanschätzungen vor dem Projektstart) beziehen.

Dreifache Zwänge des Projektmanagements und Agile

Auf den ersten Blick (und vielleicht auch auf den zweiten und dritten!) mag es so aussehen, als würden sich die dreifachen Zwänge des Projektmanagements und die Agile Methodik gegenseitig ausschließen. Schließlich ist Agile von Natur aus iterativ und dynamisch, und Zwänge sind nicht nur unerwünscht, sondern können in manchen Fällen sogar tödlich sein.

Es stimmt, dass agile Projekte fließend sein müssen und in der Lage sein müssen, auf die Erwartungen der Kunden zu reagieren. Es stimmt aber auch, dass agile Projekte - wie alle anderen Projekte auch - nur über ein begrenztes Budget und eine begrenzte Zeit verfügen (ob diese ausreichend oder unzureichend sind, ist nebensächlich: Tatsache ist, dass beides endlich ist). Und auch wenn sich der Umfang in jedem Sprint weiterentwickelt, muss er sich dennoch an die Projektcharta und user story halten.

Während die dreifachen Zwänge im agilen Projektmanagement relativ weniger streng und fließender sind als im traditionellen (d.h. Wasserfall)-Projektmanagement sind sie dennoch Teil des Gesamtbildes und müssen entsprechend identifiziert, verwaltet und optimiert werden.

Triple Constraint im Projektmanagement und Risiko

Ein weiterer wichtiger, aber manchmal missverstandener Aspekt des Triple Constraint ist das Risiko. Da das Wort "Risiko" in der Regel negativ besetzt ist, sehen manche Menschen - vor allem diejenigen, die keine Projektprofis sind - das Risiko als eine Einschränkung an. Diese Wahrnehmung ist zwar verständlich, aber nicht korrekt.

Risiko ist kein inhärenter Zwang. Die Vermeidung von Risiken ist jedoch eine Einschränkung. Denken Sie daran, dass Risikovermeidung nicht dasselbe ist wie Risikominderung. Ersteres bedeutet, dass Sie sich weigern, die Existenz des Risikos anzuerkennen. Bei letzterem geht es darum, Risiken zu erkennen und dann Strategien und Taktiken zu entwickeln und umzusetzen, um die Wahrscheinlichkeit und Schwere negativer Risiken zu verringern und die Möglichkeit und den Nutzen positiver Risiken zu erhöhen.

Bewährte Praktiken für die Anwendung des Triple Constraint Model

Im Folgenden finden Sie einige praktische Best Practices für die Anwendung des Triple Constraint Model im Projektmanagement:

Es ist zwar wertvoll, von früheren erfolgreichen Projekten zu lernen, aber es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass das, was bei einer bestimmten Art von Projekt oder in einer bestimmten Branche funktioniert, nicht unbedingt auf andere Projekte übertragbar ist. Triple Constraint ist ein Paradigma, kein Rezept.
Die Verwendung außergewöhnlicher Portfolio- und Projektmanagement-Tools ist obligatorisch bzw. optional. Konzentrieren Sie sich auf eine Cloud-basierte Lösung, so dass interne und externe Stakeholder teilnehmen können (in dem Maße und Umfang, wie es ihre jeweilige Rolle erlaubt) und auf dem Laufenden bleiben.
Die Definition von "Projekterfolg" kann - und tut es oft - von Stakeholder zu Stakeholder unterschiedlich sein. Es ist von entscheidender Bedeutung, einen Konsens in dieser Frage zu erzielen, bevor ein Projekt gestartet wird. Eine der praktischsten und effektivsten Möglichkeiten, dies zu tun, ist die Entwicklung einer soliden Projektcharta , in der (unter anderem) der Projekterfolg klar definiert und geklärt wird, wie er gemessen wird.

Projektleitung Diamant

Selbst wenn der Projekterfolg eindeutig feststeht und alle Beteiligten sich darüber einig sind, kann sich die Wahrnehmung im Laufe eines Projekts ändern, insbesondere bei Projekten, die mehrere Phasen umfassen oder auf schwierige Herausforderungen stoßen. Aus diesem Grund haben einige Projektmanager eine abgewandelte Version der dreifachen Einschränkung angenommen, die als "Projektmanagement-Diamant" bezeichnet wird. Wie in der folgenden Grafik dargestellt, verdeutlicht dieses Modell, dass das Management und Erfüllen der Erwartungen der Sponsoren/Stakeholder im Mittelpunkt des Projekterfolgs steht, sogar noch mehr als die Qualität.

Das letzte Wort zu Triple Constraint

Triple Constraint ist ein praktischer und funktionaler Weg, um zu begreifen, dass im Projektmanagement Kompromisse in Bezug auf Umfang, Kosten und Zeit eine große Rolle spielen - und letztlich eine zentrale Rolle bei der Definition, der Entwicklung und dem Erfolg eines Projekts spielen.