Triple Constraint in Project Management: the Basics

Vad är Triple Constraint?

Ett av de äldsta och mest användbara begreppen inom projektledning är trippelbegränsning. Ibland kallas det för järntriangeln eller projekttriangeln, och trippelbegränsning beskriver verkligheten att för att ett projekt ska kunna uppnå sina mål och uppfylla kvalitetsförväntningarna måste det framgångsrikt arbeta inom tre gränser: omfattning, kostnad och tid.

Triple Constraint-modellen handlar om kompromisser

Modellen med tre begränsningar erkänner att en stor del av projektledningspusslet handlar om att göra avvägningar. Till exempel kan ett projekt som ligger efter i tidsplanen påskyndas genom att man tillsätter mer personal. Detta skulle dock öka kostnaderna, vilket kanske inte är möjligt eller acceptabelt. Eller tänk på ett problemfyllt projekt som inte uppnår alla sina förväntade mål. En förlängning av schemat skulle kunna lösa detta problem, men det kommer att leda till missade tidsfrister (och eventuellt högre kostnader).

Uppriktigt sagt - och för att inte skrämma några blivande projektledare - är det ytterst sällan man deltar i ett projekt som inte innebär att man måste göra flera avvägningar när det gäller omfattning, kostnad och/eller tid. Eller för att uttrycka det lite mer rakt på sak: det handlar inte om huruvida ett projekt kommer att stöta på minst en (men troligen två och förmodligen alla tre) av gränserna i modellen med tre begränsningar, utan när. Projektledningens konst och vetenskap är djupt rotad i förmågan att navigera i dessa avvägningar.

Låt oss nu ta en närmare titt på de tre element som utgör projektledningens trippelbegränsningar: omfattning, kostnad och tid:

Projektets tredelade begränsningselement: Omfattning

Omfattningen avser allt som måste göras för att ett projekt ska uppnå de önskade affärsresultaten och uppfylla intressenternas förväntningar (vi undersöker vikten av att uppfylla förväntningarna närmare i den här artikeln). I omfattningen ingår också att identifiera vad som inte ska ingå i ett projekt.

Det kan vara svårt att nå samförstånd om omfattningen - vad som ingår och vad som inte ingår - särskilt i större och mer komplexa projekt. Men om man inte klargör och fastställer omfattningen innan ett projekt inleds kommer det oundvikligen att leda till stora problem på vägen. I vissa fall kommer dessa problem att vara så destabiliserande att projektet måste uppfinnas på nytt eller läggas ned.

Project Management Body of Knowledge ((PMBOK® Guide - [2021]), Project Management Institute (PMI) listar sex processer som ingår i scope management:

Plan Scope Management: processer som rör skapandet av en plan för scope management som inkluderar hur scope kommer att definieras, verifieras och kontrolleras.
Samla in krav: processer som rör fastställande, dokumentation och hantering av krav och behov från intressenterna för att uppfylla projektmålen.
Definiera omfattning: processer som rör uppbyggnaden av en detaljerad beskrivning av projektet och produkten (dvs. vad projektet syftar till att åstadkomma).
Skapa WBS : processer som rör skapandet av en hierarkisk uppdelning av alla de arbetsprodukter som måste utföras för att projektet ska kunna uppnå sina leveranser och mål.
Validera omfattningen: processer för att formellt godkänna de färdiga projektleveranserna.
Kontrollera omfattningen: processer som rör övervakning av projektets status och omfattning och hantering av nödvändiga ändringar av baslinjen för omfattningen (dvs. den ursprungliga omfattningen före projektstart).

Projektets tredelade begränsningselement: Kostnad

I en perfekt värld (åtminstone för projektledare!) projekt skulle ha obegränsade budgetar för att betala alla nödvändiga fasta och rörliga kostnader och ta hand om oförutsedda utgifter som alltid uppstår (många erfarna projektledare har faktiskt "buffert för oförutsedda utgifter" som sina två favoritord). Budgeten är förstås alltid begränsad, och därför är kostnadshantering avgörande för projektets framgång - och i det stora hela för projektets överlevnad.

PMI:s Project Management Body of Knowledge listar fyra processer som ingår i kostnadshanteringen:

Plan Cost Management: processer som rör fastställande av hur projektkostnaderna kommer att uppskattas, budgeteras, förvaltas, övervakas och kontrolleras.
Uppskattning av kostnader: processer som rör identifiering av en välgrundad uppskattning av de ekonomiska resurser som krävs för att slutföra allt projektarbete.
Fastställande av budget: processer som avser att kombinera alla projektets enskilda aktiviteter för att skapa en kostnadsbaslinje (dvs. de ursprungliga kostnadsberäkningarna och budgeten före projektstart).
Kontrollera kostnader: processer som rör övervakning av projektets status, uppdatering av kostnader vid behov och hantering av ändringar i kostnadsbaslinjen. </>

Projektets tredelade begränsningselement: Tid

Ett av de viktigaste kännetecknen för alla projekt - och en grundläggande aspekt som skiljer projekt från program - är att de har definitiva start- och slutpunkter. Ibland ligger dessa slutpunkter visserligen många månader eller till och med flera år framåt i tiden (t.ex. Londons crossrail, Kaliforniens höghastighetståg, Kinas projekt för vattenöverföring mellan syd och nord). Oavsett om målet är att lansera en marknadsföringskampanj eller att flytta miljontals människor per år finns det ett underliggande schema - eller snarare en mängd scheman - som styr när och i vilken ordning uppgifterna ska utföras.

PMI:s Project Management Body of Knowledge listar sex processer som ingår i tidsplaneringen:

Plan Schedule Management: Processer som rör upprättandet av projektplaneringsprinciper, förfaranden och dokumentation.
Definiera aktiviteter: processer som rör identifiering och dokumentation av vilka åtgärder som krävs för att producera projektresultat.
Sequence Activities: processer som rör identifiering och dokumentation av sambanden mellan projektaktiviteterna (dvs. när de måste äga rum och hur arbetet med en aktivitet påverkar andra aktiviteter).
Estimate Activity Durations: processer som rör uppskattning av antalet arbetsperioder som krävs för att slutföra enskilda aktiviteter med hjälp av de uppskattade resurserna.
Develop Schedule: processer för att analysera sekvensen, varaktigheten, resurskraven och begränsningarna för projektaktiviteterna för att skapa projektets tidsplan.
Kontrollera tidsplanen: processer som rör övervakning av tidsplanen, uppdatering av tidsplanen vid behov och hantering av ändringar i tidsplanens grundscenario (dvs. den ursprungliga tidsplanens uppskattningar före projektstart).

Trippelbegränsningar för projektledning och agilitet

Vid första anblicken (och kanske även vid andra och tredje!) kan det tyckas som om trippla begränsningar av projektledning och Agile-metodik utesluter varandra. När allt kommer omkring är agilitet i sig iterativt och dynamiskt, och begränsningar är inte bara ovälkomna, utan kan i vissa fall vara ödesdigra.

Det är sant att agila projekt måste vara smidiga och kunna ändras för att svara på kundernas förväntningar. Men det är också sant att agila projekt - precis som alla andra projekt - har en begränsad budget och tid (om dessa är tillräckliga eller otillräckliga spelar ingen roll: faktum är att de båda är begränsade). Och även om omfattningen utvecklas under varje sprint måste den ändå följa projektstadgan och user story.

Även om de trippla begränsningarna i agil projektledning är relativt mindre allvarliga och mer flytande än de i traditionell (dvs. vattenfall) är de fortfarande en del av helheten och måste identifieras, hanteras och optimeras i enlighet med detta.

Trippel begränsning i projektledning och risk

En annan viktig, men ibland missförstådd aspekt av trippelbegränsning handlar om risk. Eftersom ordet "risk" vanligtvis används på ett negativt sätt, ser vissa människor - särskilt de som inte är projektexperter - risk som en begränsning. Denna uppfattning är förståelig, men felaktig.

Risker är inte en inneboende begränsning. Att undvika risker är dock en begränsning. Tänk på att undvika risker inte är samma sak som att minska riskerna. Den förstnämnda är att vägra erkänna att det finns en risk. Det senare handlar om att erkänna risker och sedan utveckla och genomföra strategier och taktiker för att minska sannolikheten för och allvaret i negativa risker och öka möjligheten och nyttan av positiva risker.

Bästa praxis för att tillämpa modellen med tre begränsningar

Nedan följer några praktiska bästa metoder för att tillämpa trippelbegränsningsmodellen i projektledning:

Det är värdefullt att lära sig av tidigare framgångsrika projekt, men det är viktigt att komma ihåg att det som fungerar i en typ av projekt eller vertikal verksamhet kanske inte kan överföras till en annan typ av projekt eller vertikal verksamhet. Trippelbegränsning är ett paradigm, inte ett recept.
Användning av exceptionella portfölj- och projektledningsverktyg är obligatoriskt respektive frivilligt. Fokusera på en lösning som är molnbaserad så att interna och externa intressenter kan delta (i den grad och omfattning som deras specifika roll tillåter) och hålla sig informerade.
Definitionen av "projektets framgång" kan - och gör ofta - variera från intressent till intressent. Det är viktigt att uppnå samförstånd i denna fråga innan ett projekt startar. Ett av de mest praktiska och effektiva sätten att göra detta är att utveckla en robust Project Charter som (bland annat) tydligt definierar projektets framgång och klargör hur den ska mätas.

Diamant för projektledning

Även när projektets framgång är tydligt fastställd och överenskommen av alla relevanta intressenter kan uppfattningarna förändras under projektets gång, särskilt när det rör sig om ett projekt med flera faser eller som har stött på svåra utmaningar. Därför har vissa projektledare antagit en modifierad version av den trippla begränsningen som kallas "projektledningsdiamanten". Som illustreras i figuren nedan visar modellen att hantering och uppfyllande av sponsorernas/intressenternas förväntningar är en central del av projektets framgång, till och med mer än kvalitet.

Det sista ordet om trippelbegränsning

Triple constraint är ett praktiskt och funktionellt sätt att förstå att i projektledning är avvägningar med avseende på omfattning, kostnad och tid en stor del av historien - och spelar i slutändan en central roll för att definiera, utveckla och slutligen avgöra projektets framgång.