Trotz ihres stürmischen Strebens nach den Innovationen von morgen halten zu viele Unternehmen immer noch an den Hierarchien von gestern fest. Sie verwechseln "Vorgesetzter" mit "Chef" - die Person, die einem Team von Untergebenen übergeordnet ist.
Aber Organisationen, die sich selbst und die Welt um sich herum wirklich verändern wollen, stellen diese Hierarchie auf den Kopf: das ist der Anti-Manager.
Eine neue Welle von Start-ups und etablierten Unternehmen wendet sich von zentralisierten Top-Down-Strukturen ab und wendet sich Konföderationen von winzigen, autonomen "Mikrounternehmen" zu. Die Bürokratie ist verschwunden. Flash-Teams-virtuelle Organisationen, die spontan zusammengestellt werden, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen- ersetzen das mittlere Management.
An ihrer Stelle werden Manager zu Organisatoren, die "unterstützen und dienen", anstatt zu "befehlen und zu kontrollieren" - weniger wie Chefs, mehr wie Coaches. Und die Mitarbeiter werden zu Stakeholdern für das Wohl des Unternehmens.
"Wir wollen Mitarbeiter dazu ermutigen, Unternehmer zu werden, denn Menschen sind kein Mittel zum Zweck, sondern ein Ziel an sich". Zhang Ruimin, der CEO von Haier, der chinesische Haushaltsgeräte-Hersteller, sagte dem Harvard Business Review. "Unser Ziel ist es, jeden zu seinem eigenen CEO werden zu lassen - jedem zu helfen, sein Potenzial auszuschöpfen.
In diesem neuen Modell der dezentralen Verwaltung liegt die Macht in den regionalen Abteilungen an der Front eines Unternehmens. Die Entscheidungsträger sind diejenigen, die den Kunden am nächsten sind und den lokalen Markt am besten kennen. Manager können die Richtung ändern, ohne auf eine Anweisung von oben warten zu müssen. Dies ermöglicht schnelle Reaktionen, die den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen können.
Toyota zum Beispiel hat sich nach einer Reihe von Rückrufaktionen in 2010 von einer stark zentralisierten "Speichen-und-Rad"-Managementstruktur verabschiedet. Während früher alle wichtigen Entscheidungen in der japanischen Unternehmenszentrale getroffen wurden, haben die Manager der Regionen und Geschäftsbereiche jetzt die Befugnis, aufkommende Sicherheitsprobleme schnell und spontan zu lösen. Der Automobilhersteller hat jetzt acht geografische Abteilungen und vier Produktteams, die alle autonom, aber kooperativ unter dem Dach der Muttergesellschaft arbeiten.
"Was uns fehlte, war die Kundenperspektive, damit die Stimmen aus aller Welt unser Management rechtzeitig erreichen." Akio Toyoda, der CEO von Toyota, sagte dem Kongress im Zuge einer Reihe von Unfällen mit plötzlicher Beschleunigung.
Bei Pariveda Solutions, einem Technologieberatungsunternehmen in Dallas, ist das, was CEO Bruce Ballengee "Selbstverwaltung" nennt, zum Ideal erhoben worden. Das Unternehmen hat sich zu einem Praktiker der Holacracyeinen Managementansatz, der Hierarchien zugunsten von Rollen und Verantwortlichkeiten vermeidet. "Die hohe Arbeitsmoral verdanken wir unserer Transparenz, unserer offenen Kommunikation und der Tatsache, dass wir unsere Mitarbeiter als Individuen positiv und ganzheitlich unterstützen", sagt er. sagt.
Loslassen
Ein dezentralisiertes System kann sehr befähigend sein. Mitarbeiter gewinnen an Motivation, wenn sie glauben, dass sie die Richtung des Unternehmens mitbestimmen können. Sie nutzen ihre Talente und Erfahrungen besser, wenn man ihnen den Spielraum gibt, auf eigene Faust erfolgreich zu sein - oder Fehler zu machen. Mitarbeiter, die ihr volles Potenzial ausschöpfen, entwickeln mit größerer Wahrscheinlichkeit innovative Ideen und sind wahrscheinlich auch zufriedener bei der Arbeit. In beiden Fällen profitieren nicht nur die Angestellten: Die Forschung verbindet Zufriedenere Mitarbeiter für zufriedenere Kunden.
William Weldon, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Johnson & Johnson, sagte, dass Fehler leichter zu handhaben waren, als sein Unternehmen zu einer dezentralen Form der Verwaltung überging. Das Unternehmen hat weltweit mehr als 200 autonom geführte Abteilungen. Als das Unternehmen noch von der Spitze aus kontrolliert wurde, konnte eine falsche Entscheidung eine Katastrophe für die gesamte Organisation bedeuten. Fehler sind leichter zu beheben, sagte er, wenn sich die Folgen in Grenzen halten. "Sie haben wunderbare Menschen, die Unternehmen leiten", sagte er in einem Interview mit der Wharton School of Business. "Sie müssen Vertrauen in sie haben, aber Sie lassen sie laufen - und Sie müssen sich keine Sorgen machen, dass Sie einen großen Fehler machen.
Genauso wie Toyota seinen regionalen Abteilungen in den Vereinigten Staaten und anderswo Autorität übertragen hat, lässt Johnson & Johnson seine Tochtergesellschaft in Japan ihre eigenen Entscheidungen treffen. "Sie verstehen den Verbraucher, sie verstehen die Menschen, mit denen sie zu tun haben, und sie verstehen die Regierung und die Bedürfnisse auf dem Markt". Weldon sagte. "Sie können sich in die Bedürfnisse des Kunden hineinversetzen, wer auch immer dieser Kunde sein mag."
Der Wechsel zu einer breiteren, schwerfälligeren Machtstruktur erfordert einen Vertrauensvorschuss, so Weldon, sowie Systeme, die dabei helfen, die Werte, Prinzipien und Standards, die für die Organisation gelten, einzuführen. Zentrale Wahrheitsquellen, auf die Teams zurückgreifen können, verankern sie, wenn sie sich aufmachen, um die Risiken einzugehen, die zu Innovationen führen. "Was Sie verlieren, ist die Kontrolle", sagte Weldon. "Aber mit unserem Credo und dem Wertesystem, nach dem wir arbeiten, sind wir sehr zuversichtlich, was unsere Führung und unser Management angeht - und man muss ihnen vertrauen."
