Die IT-Branche befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel, der auf dem Druck des Marktes beruht, den sie in gewisser Weise mit verursacht hat. Die Geschwindigkeit und die kulturellen Erwartungen, die sich aus der Internet-/Streaming-Wirtschaft entwickelt haben, haben eine Unternehmenskultur und -erwartung geschaffen, die ein noch nie dagewesenes Maß an Agilität erfordert, um überlebensfähig - geschweige denn profitabel - zu bleiben. Dies hat Auswirkungen auf interne und externe IT-Anbieter, die Wege finden müssen, um die Bearbeitung von Anfragen und die Bereitstellung von Diensten zu optimieren.
Man könnte jedoch argumentieren, dass die Notwendigkeit, schneller zu werden, schon immer ein ständiger Druck war. Dies ist zwar richtig, aber es gibt relativ neue, einzigartige Faktoren, die diese Anforderung in den letzten drei Jahren in die Höhe getrieben haben.
Lokalisierte Optimierung in IT-Wertschöpfungsströmen
Lean und Systemdenken lehren uns, dass jeder Wertstrom durch seine Engpässe eingeschränkt wird. Um überhaupt zu erkennen, wo diese Engpässe in einem System bestehen, muss man in der Lage sein, den IT-Wertstrom zu visualisieren, um die Bereiche zu identifizieren, die blockiert sind.
Die Herausforderung dabei ist, dass die IT traditionell nicht nach dem Wertstromprinzip optimiert wurde. Stattdessen konzentrierte sich die IT-Abteilung auf eine lokale und domänenbezogene Optimierung, die auf vertikalen, silobasierten Technologietürmen basierte. Während das Lebenszykluskonzept Plan-Build-Run schon seit einem Hundealter bekannt ist und Frameworks wie ITIL®, TOGAF und COBIT® den Kontext und Beispiele für Systemdenken geliefert haben, wurde die IT-Governance durch die Technologie-Domäne fragmentiert.
Das bedeutet, dass nur sehr wenige IT-Führungskräfte den Fluss des Wertschöpfungssystems im Unternehmen optimieren wollen, sondern stattdessen nach Möglichkeiten suchen, die Plan-Build-Run-Aktivitäten als deutlich unterschiedliche Schwerpunktbereiche zu optimieren. Wenn Sie genau hinsehen, werden Sie feststellen, dass viele Unternehmen separate Strategien für jeden Technologieturm haben, ohne die Leistung des gesamten Systems zu berücksichtigen.
Ein unhaltbares Modell zur Verwaltung der IT-Komplexität
Dieser fragmentierte Ansatz der Unternehmensführung erhöht die Komplexität, da die Unternehmen die Variabilität (Mura) erhöhen, die mit der Einführung verschiedener Prozesse, Lieferanten und Technologiestrategien einhergeht, um die Probleme der wachsenden Nachfrage zu bewältigen. Diese zunehmende Komplexität und lokale Variabilität hat zur Folge, dass mehr Möglichkeiten für Verschwendung, Defekte, Nacharbeit und Fehler entstehen - all dies beeinträchtigt die Fähigkeit des Unternehmens, zu skalieren und zu beschleunigen.
Um dies zu kompensieren, haben die IT-Experten zusätzliche Anstrengungen, Kapazitäten und Zeit aufgebracht, um den Fluss aufrechtzuerhalten, indem sie abends arbeiten und sogar auf ihre Wochenenden verzichten, um sich mit Release- oder Support-Problemen zu befassen.
Das ist auf vielen Ebenen kein Rezept für langfristige Nachhaltigkeit. Abgesehen von den schädlichen Auswirkungen auf das Privatleben der Menschen führt diese Art von ungesundem System zu Burnout, weil man versucht, mehr zu tun, als möglich ist. IT-Fachleute, ungeachtet ihrer Fähigkeiten und ihres guten Willens, sind nicht in der Lage, mehr Zeit am Tag zu schaffen, um die fragmentierten Systeme weiterhin zu kompensieren. Um ein altes Sprichwort zu verwenden: "Aus einem Stein kann man nicht mehr Blut gewinnen."
Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage in der IT
Zwei Faktoren beeinflussen die Fähigkeit eines Unternehmens, die Ziele seiner Kunden in einem wettbewerbsfähigen Tempo zu erreichen: die steigende Nachfrage und das stagnierende Angebot. Jeder vernünftige Verbraucher einer Dienstleistung wird sich schnell nach alternativen Anbietern umsehen, wenn er merkt, dass ein Unternehmen einen zunehmenden Arbeitsrückstand und lange Wartezeiten hat, bevor seine Anfrage bearbeitet werden kann. Sagen Sie mir einfach, dass ich mehrere Wochen/Monate auf die Bearbeitung meines dringenden Anliegens warten muss, und dass ich mich woanders nach einer Lösung umsehen muss.
Dies zeigt sich in der zunehmenden Nutzung direkt eingekaufter Cloud-Dienste, in der Beauftragung von IT-Diensten Dritter und in der Finanzierung von mehr Schatten-IT-Funktionen. All diese Faktoren tragen leider weiterhin zur Komplexität und sinkenden Geschwindigkeit des gesamten IT-Wertesystems bei.
Lean für eine bessere, schnellere und kostengünstigere Wertschöpfung
Um diesen wachsenden Druck zu kompensieren, haben IT-Organisationen endlich damit begonnen, sich auf die Optimierung ihres horizontalen IT-Wertstroms als Gesamtsystem zu konzentrieren. Sie wenden sich den Prinzipien von Lean zu, die auf Qualität und Fluss ausgerichtet sind. Die Lean-Prinzipien haben ihrerseits die Praktiken der agilen Softwareentwicklung und seit kurzem auch DevOps hervorgebracht. Alle diese Konzepte haben eines gemeinsam: Geschwindigkeit.
Wenn Sie mich als Redner, Berater und Autor fragen würden, was vor fünf Jahren die Gesprächsthemen am Wasserkühler der IT waren, hätte ich Ihnen Wörter wie Verfügbarkeit, Risiko, Compliance, Vertrauen und Reife genannt. Die Sprache von heute hat sich jedoch drastisch von diesen Begriffen wegbewegt und konzentriert sich auf Begriffe wie Agilität, Flexibilität, Leistung und Geschwindigkeit. Wir sehen, wie das Pendel aufgrund der Herausforderungen, die ich in diesem Beitrag skizziert habe, von einer Seite zur anderen ausschlägt.
Wir müssen einen Weg finden, um die Anforderungen an Geschwindigkeit und Qualität zu erfüllen. "Besser, schneller, billiger" bedeutet, dass wir weiterhin Qualität liefern - nur eben mit mehr Effizienz. Um dies zu erreichen, müssen wir die zunehmende Komplexität unserer Organisationen umkehren, indem wir unsere IT-Wertströme identifizieren, standardisieren und automatisieren.
Wir müssen verstehen, wie die Arbeit von der Anfrage bis zu ihrer Erfüllung fließt, um Engpässe zu identifizieren, Verschwendung zu beseitigen (Muda) und WIP zu verwalten für einen optimalen Fluss. Dazu müssen wir das Rad nicht neu erfinden. Wir müssen nur verstehen, dass wir die IT-Managementprozesse, die in Frameworks wie ITIL® und COBIT® gut dokumentiert sind, beschleunigen müssen, um unser Geschäft zu beschleunigen, und die Gelegenheit nutzen, Prozesse und Services zu standardisieren.
Final Thoughts
Kurz gesagt, die IT-Branche wacht endlich auf und erkennt, dass eine lokalisierte (oder siloartige) Optimierung uns nicht dorthin bringen wird, wo wir hinwollen, oder dass wir mit dem Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage nicht zurechtkommen werden. Führen mit Lean-Prinzipien bedeutet, dass wir erkennen, dass unsere IT-Wertströme für den Fluss optimiert werden müssen. Lean oder Agile zu praktizieren bedeutet, dass wir jeden Tag versuchen, sie zu verbessern.
![Ein globaler Plan für kollaboratives Arbeitsmanagement [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
