Wenn es um die Bereitstellung von Software geht, kommt oft das Thema Ergebnisse zur Sprache.
Schaffen wir Werte und nicht nur Funktionen? Erzielen wir konkrete Geschäftsergebnisse, die diese massiven Technologieinvestitionen lohnenswert machen? Diese Fragen sind es wert, gestellt zu werden - denn die Antwort lautet erschreckenderweise oft nein.
Von jedem Dollar, den ein typisches Unternehmen in die Softwareentwicklung investiert, kommen nur etwa 25 Cent den wichtigsten Geschäftsergebnissen des Unternehmens zugute.
Dieses eklatante Missverhältnis zwischen Investitionen und Ergebnissen ist der Grund dafür, dass führende Tech-Unternehmen ihren projektbasierten Ansatz für die Softwarebereitstellung überdenken und sich für ein Produktbetriebsmodell entscheiden.
Ein Produktbetriebsmodell bietet neben Schnelligkeit und Flexibilität auch erhebliche Gewinnvorteile. Die Beweise sind überzeugend: Laut McKinsey haben Unternehmen mit einer hohen Reife des Produktbetriebsmodells 60% höhere Gesamtrenditen für Aktionäre als Unternehmen der unteren Hälfte und 16% höhere Betriebsmargen.
In diesem Posting werden wir eine einnehmende Unterhaltung aufschlüsseln. Als der CEO von Planview, Razat Gaurav, und der GVP, Product Management, Alan Manuel, sich zusammensetzten, um über Produktbetriebsmodelle zu sprechen, ergab ihre Diskussion:
- was die dringende Verlagerung von Projekten zu Produkten bewirkt,
- Softwarefunktionen, die die Transparenz für Führungskräfte verbessern und gleichzeitig die Zufriedenheit der Entwickler steigern,
- drei entscheidende Elemente einer ergebnisorientierten Organisation und mehr.
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A Guide to Product Operating Models: What Every Executive Needs to Know
Alan und Razat sprechen über die Methodik der Softwareentwicklung (0:00-0:23)
Alan und Razat erörtern, wie das Produktbetriebsmodell technischen Führungskräften in jedem Unternehmen dabei helfen kann, die Geschwindigkeit zu erhöhen und die Qualität ihrer Softwareentwicklungskompetenz zu verbessern.
Die Herausforderungen, denen sich Tech-Führungskräfte stellen müssen (0:23-1:22)
In den letzten Gesprächen mit führenden Vertretern der Technologiebranche haben sich einige gemeinsame Themen herauskristallisiert. Unternehmen sind bestrebt, die Produktivität, Effizienz, Geschwindigkeit und Qualität ihrer Digitalisierungsbemühungen zu steigern und gleichzeitig die schnell wachsenden Investitionen in Technologie zu rechtfertigen.
Viele Unternehmen arbeiten auf diese Ergebnisse hin, indem sie ein Produktbetriebsmodell implementieren, das wir als einen strategischen Rahmen definieren, der die Teams, Prozesse und Systeme eines Unternehmens auf die Bereitstellung eines bestimmten Produkts ausrichtet, wobei der Kundennutzen und die kontinuierliche Verbesserung im Vordergrund stehen und das Produkt selbst im Mittelpunkt des Betriebs steht.
Die Landschaft der Softwareentwicklung (1:22-1:50)
Alan discusses data that reveals more than 50 % of software developers in the US are employed at companies that don’t make software as their core product.
Das bedeutet, dass auch Unternehmen, die keine Softwarehersteller sind, von Banken und Versicherungen bis hin zu Einzelhändlern und Automobilherstellern, daran arbeiten, eine Kernkompetenz in der Softwareentwicklung zu entwickeln. Das Konzept des Produktbetriebsmodells fasst einige der Änderungen zusammen, die ein Unternehmen vornehmen muss, um bei der Planung und Ausführung von Software effizient zu sein.
Die unsichtbaren Kosten des projektbasierten Modells (1:51-2:17)
Die von Planview durchgeführte Analyse von mehr als 3,500 Kundenwertströmen (vergleichbar mit Produktlinien) ergab, dass Ineffizienz bei der Softwareentwicklung häufiger vorkommt als nicht.
Wir haben herausgefunden, dass von jedem Dollar, den ein typisches Unternehmen für die Entwicklung von Software ausgibt, nur 25 Cent in die Geschäftsergebnisse mit der höchsten Priorität fließen. Der Rest der Investition wurde für eine falsche Ausrichtung, Teams, die an der falschen Sache arbeiten, und andere Ineffizienzen verschwendet.
Die entscheidende Rolle des Produktmanagers (2:18-2:45)
Der Produktmanager ist entscheidend, um dieses Problem zu vermeiden. Der Produktmanager ist der Torwächter für die gesamte Arbeit der Entwicklungsteams. Er wird zur zentralen Schaltstelle zwischen technischen Fähigkeiten und Geschäftsergebnissen.
Mit Planview können Produktmanager das Alter der Aufgaben und die Kapazitätsbeschränkungen überprüfen, um zu verstehen, wo sie Prioritäten setzen und wo sie diese zurücknehmen sollten.
Die Sichtbarkeit, die Tech-Führungskräfte ermöglichen müssen (2:45-6:02)
Eine weitere Möglichkeit, wie Führungskräfte im technischen Bereich die Arbeit für ihre Teams optimieren können, ist das Wertstrommanagement. In Planview zeigt dieFlussgeschwindigkeit die tatsächliche Produktionskapazität eines Unternehmens im Laufe der Zeit. Es hilft Produktmanagern, das klassische Software-Problem zu vermeiden, das darin besteht, über die Kapazität ihres Teams hinaus zu planen.
Die Optimierung der Produktivität der einzelnen Entwickler ist jedoch nur der Anfang. Diese Aufsicht sollte sich auf das gesamte Team erstrecken. Technologieführer müssen solche Fähigkeiten für ihr gesamtes Unternehmen in großem Umfang ermöglichen.
Dazu benötigen sie jedoch Daten, die zeigen, wo diese Unstimmigkeiten auftreten. Mit dem Engpassfinder in Planview können die Verantwortlichen feststellen, wo eine Aufgabe von einem Entwickler an einen anderen weitergegeben wird und wo es eine Fehlanpassung gibt.
Die Umstellung auf das Produktbetriebsmodell schafft die Grundlage für Best Practices wie diese, die Unternehmen helfen, ihre Technologieinvestitionen zu optimieren und die Erfahrung der Entwickler zu verbessern.
Das erste Element: Strategische Planung und Prioritätensetzung (6:02-7:17)
Wenn Tech-Führungskräfte über Ressourcen nachdenken, beziehen sie sich ständig auf die Unternehmensstrategie und erwägen Investitionen und Ziele. Dieser strategische Planungsprozess ist für die Priorisierung der Softwareentwicklungsarbeit unerlässlich. Aber wie stellen sie sicher, dass die Strategie und die Arbeit aufeinander abgestimmt sind? Wenn das Strategiebüro und das Technologieteam nicht miteinander kommunizieren, wird diese Strategie niemals Realität werden.
Das zweite Element: Festlegung von OKRs (7:17-7:50)
Die Ausrichtung ergibt sich aus den OKRs (Objectives and Key Results). OKRs sind für das Strategiebüro das, was das Nervensystem für den Körper ist. Sie nehmen die Strategie und geben sie im gesamten Unternehmen weiter. Sie brechen sie in Mikro-Geschäftsergebnisse auf und geben jedem Team die Informationen, die es braucht, um seine Arbeit täglich zu priorisieren.
Das dritte Element: Planung im Team (7:50-9:14)
Strategie und Prioritäten kommen von den Führungskräften, aber effektive Pläne beziehen die Teams in ihre tägliche Arbeit ein. Mit Planview kann jedes Team die einzelnen Ergebnisse sehen, auf die es hinarbeitet. Sie nutzen ihre Planungsfähigkeiten, um ihre OKRs im Auge zu behalten.
Auf dem Weg vom projektbasierten zum produktbasierten Betriebsmodell
Tech-Leader befinden sich in einer aufregenden Phase der Softwareentwicklung. Es besteht die Möglichkeit, die Art und Weise, wie Arbeit strategisch geplant und ausgeführt wird, neu zu gestalten, damit sie letztendlich zu besseren Ergebnissen führt.
Sind Sie neugierig, wo Ihr Unternehmen bei der Umstellung vom Projekt zum Produkt steht? Nehmen Sie an einer kurzen Bewertung teil, um Ihr Stadium der Reise zu ermitteln und Ressourcen freizuschalten, die Ihnen helfen, die nächste Phase zu erreichen.
