Eliteunternehmen beweisen, wie leistungsfähig das Produktbetriebsmodell ist.
Sie wechseln von der zeit- und ressourcenaufwendigen projektbasierten Arbeit zur wertorientierten produktorientierten Arbeit, die es ihnen ermöglicht, die betriebliche Effizienz, Kundenorientierung, Liefergeschwindigkeit und andere Ziele zu verbessern.
Aber wie jede Reise bringt auch der Wechsel vom Projekt zum Produkt Herausforderungen mit sich.
Tatsächlich gaben nur 3% der Umfrageteilnehmer an, dass ihrer Transformation nichts im Wege steht, so der 2024 Project to Product State of the Industry Report von Planview.
Auch wenn sie jetzt mit Hindernissen konfrontiert sind, gehen die Befragten davon aus, dass das Produktbetriebsmodell in ihrem Unternehmen weiter voranschreiten wird: 50 % der Befragten prognostizieren, dass in fünf Jahren mehr als 80% ihrer Arbeit produktorientiert sein wird - ein Anstieg von 60% gegenüber heute.
Wenn die Zeitspanne zwischen Projekt und Produkt in Ihrem Unternehmen nicht wie geplant verläuft oder Sie nicht die gewünschten Effizienz- und Effektivitätsgewinne aus der produktorientierten Arbeit ziehen können, lesen Sie diesen Artikel, um zu verstehen, welche Hindernisse andere Unternehmen zu überwinden haben.
Weitere Einzelheiten finden Sie im vollständigen Bericht 2024 Project to Product.
Top 8 Hindernisse bei der Implementierung eines Produktbetriebsmodells
Achten Sie bei der Durchsicht dieser Hindernisse auf Gemeinsamkeiten mit dem Weg Ihres Unternehmens und entwickeln Sie daraus einen Plan zur Bewältigung Ihrer eigenen Herausforderungen.
Messung falsch ausgerichteter Metriken
Fünfzig Prozent (50 %) der Befragten messen den Erfolg von Lieferteams immer noch in erster Linie anhand von Kosten- und Qualitätsmetriken und nicht anhand des Geschäftswerts. Kosten- und Qualitätskennzahlen sind zwar in bestimmten Kontexten nützlich, konzentrieren sich aber mehr auf den Output als auf das Ergebnis.
Die Ergebnisse sind in der Regel losgelöst von den Bedürfnissen der Kunden. Sie konzentrieren sich darauf, Ergebnisse zu liefern, anstatt einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen.
Im Gegensatz dazu stehen Ergebniskennzahlen, die die Auswirkungen oder den geschaffenen Wert messen - wie die Zeit bis zur Wertschöpfung, die Effizienz des Arbeitsflusses, die Fehlerrate oder sogar die Stimmung unter der Marke - und diese Kennzahlen helfen den Teams zu erkennen, ob sie die richtigen Prioritäten setzen.
Read More: Einsatz von Flow Metrics® zur Optimierung der Softwarebereitstellung
Zu langsame Einbeziehung von Kundenfeedback
Nur 15% der Unternehmen gaben an, dass sie Kundenfeedback innerhalb von Wochen einarbeiten können. Während zufriedene Kunden die Größe des Warenkorbs erhöhen, eine positive Mundpropaganda für das Unternehmen schaffen und den Geschäftserfolg steigern, führen unzufriedene Kunden zum Gegenteil.
Mit einem produktbasierten Modell, das die Auswirkungen der Arbeit auf die Kunden misst, können Unternehmen aktiv stärkere Beziehungen zu ihren Kunden pflegen.
Read More: Die Macht des produktbasierten Denkens bei kundenorientierter Innovation
Fehlender Zusammenhang zwischen Arbeit und Geschäftsergebnissen
Die Befragten äußerten ein mangelndes Bewusstsein dafür, wie Arbeit mit positiven Geschäftsergebnissen zusammenhängt. Zwei Drittel konnten sich den Zusammenhang nicht erklären und hatten das Gefühl, dass es nur wenige Führungskräfte gibt, die die geschäftlichen Faktoren erklären können.
Ohne einen engen Bezug zum Wertstrom und zu den Geschäftsergebnissen, auf die sie hinarbeiten sollten, vergeuden Teams am Ende ihre Zeit, verpassen Chancen und verfehlen die Ziele, die sie erreichen wollen.
Wenn Teams jedoch Wertströme und Geschäftsergebnisse identifiziert haben, können sie aktiv Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit übernehmen, da diese sich auf Kunden und Umsatz auswirken. Die Führungskräfte können Ressourcen ausbalancieren, wenn sich der Bedarf ändert, und Abhängigkeiten identifizieren, die Risiken, Verschwendung und Engpässe darstellen.
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Unteranalyse von Flussmetriken
Ein weiteres Hindernis, mit dem Unternehmen konfrontiert sind, ist, dass sie ihre Flussmetriken nicht ausreichend analysieren. Es fehlt ihnen auch an Führungskräften, die den Fluss mit dem Kundenerlebnis und den Geschäftsergebnissen verbinden können.
Flussmetriken messen die Effizienz und Effektivität der Arbeit in einem Wertstrom bis hin zum Kundenfeedback. Die Daten in unserem Bericht zeigen einen klaren Zusammenhang zwischen einer strengeren Kontrolle der Messung des Arbeitsflusses zum Kunden und leistungsfähigeren Unternehmen.
Ohne eine strenge Kontrolle über diese Metriken können Teams die Engpässe, Verzögerungen oder Verschwendung in ihren Prozessen nicht erkennen, die letztendlich das Geschäftswachstum beeinträchtigen. Es kann passieren, dass sie für die falschen Dinge optimieren, z.B. für individuelle Leistungskennzahlen, anstatt für den Kundennutzen zu optimieren.
Read More: Flow-Metriken: das Wesentliche der Softwarebereitstellung messen – Leitfaden für Führungskräfte
Begrenzung der Macht der Produktmanager
Die Rolle des Produktmanagers ist von entscheidender Bedeutung, wenn es darum geht, vom Projekt zum Produkt überzugehen, aber nur 35% der Befragten arbeiten in Unternehmen, in denen Produktmanager über die entsprechenden Befugnisse verfügen. Dies führt zu einer weniger effektiven Produktarbeit und zu Schwierigkeiten beim Erreichen der Geschäftsziele.
Wenn Produktmanager in der Lage sind, unerbittlich Prioritäten zu setzen, sorgen sie dafür, dass die richtige Arbeit reibungslos durch den Wertstrom fließt. Und wenn sie die Ressourcen und die Freiheit haben, die sie zum Experimentieren brauchen, können sie die Roadmap und die Vision ihres Produkts weiter auf die Geschäftsergebnisse ausrichten, auf die sich die Arbeit auswirkt.
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Fehlende Transparenz des Wertstromnetzwerks
Ein Wertstromnetzwerk ist ein miteinander verbundenes System von Wertströmen, die zusammenarbeiten, um den Kunden über mehrere Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsbereiche hinweg einen Mehrwert zu bieten. Allerdings können 65% der Befragten ihr Unternehmen nicht als ein Wertstromnetzwerk sehen.
Dieser Mangel an Einblick in das Netzwerk als Ganzes bedeutet, dass Führungskräfte die Wertströme nicht auf hohem Niveau verwalten können. Wenn sie das könnten, würden sie Erkenntnisse gewinnen, die es ihnen ermöglichen, Abhängigkeiten zu erkennen, die Risiken, Verschwendung und Engpässe darstellen. Sie können ihr Produktportfolio verwalten und die Ressourcen entsprechend den sich ändernden Kundenbedürfnissen ausgleichen. Sie konnten die Leistung des Wertstroms und der Produkte vergleichen, erfolgreiche Verhaltensweisen aufdecken und sie im gesamten Unternehmen verbreiten.
Read More: Value Streams identifizieren
Manuelle, abhängige Pfade zur Produktion
Nur sehr wenige Befragte (15%) gaben an, dass alle Produkte automatisierte, unabhängige Wege zur Produktion haben. Bei den anderen 85% verlangsamen die manuellen Freigabeprozesse und Abhängigkeiten die Produktion. Den Teams fällt es schwer, häufig Updates zu veröffentlichen oder auf veränderte Kundenbedürfnisse zu reagieren.
Deshalb führen automatisierte und unabhängige Produktionswege zu einer höheren Kundenzufriedenheit. Unternehmen können Kundenfeedback viel schneller einbeziehen, und die Veröffentlichungen sind viel zuverlässiger und häufiger. Leistungsstärkere Unternehmen sind viel kundenorientierter, und das ist ein Teil davon, wie sie das erreichen.
Abhängigkeiten auf unstrukturierte Weise verwalten
Nur 10% der Befragten gaben an, dass sie einen strukturierten Ansatz zur Verwaltung von Abhängigkeiten zwischen Teams und Wertströmen haben. Das liegt wahrscheinlich daran, dass Führungskräfte in der Lage sein müssen, die Organisation als Wertstromnetzwerk zu sehen, um Abhängigkeiten zu erkennen und zu verwalten. Ohne diese Transparenz können sie Risiken, Verschwendung und Engpässe nicht abwenden.
Bei Eliteunternehmen ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihre Arbeit sichtbar machen, viermal höher. Sie haben erkannt, dass diese Sichtbarkeit für die Kontrolle und Beeinflussung der Geschwindigkeit unerlässlich ist, so dass die Geschwindigkeit angepasst werden kann. Das bedeutet, dass sie Chancen erkennen, Ressourcen ausrichten und einsetzen und die Geschäftsergebnisse beschleunigen können.
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Diagnostizieren und adressieren Sie Ihre Projekt-zu-Produkt-Roadblocks
Die diesjährige Projekt-zu-Produkt-Forschung sollte Sie auf Ihrer Reise zum Produktbetriebsmodell ermutigen, insbesondere wenn Sie sich noch in der Phase 2 oder 3 befinden. Natürlich ist dieser Wandel nicht einfach oder schnell, wenn man bedenkt, wie viele Hindernisse es gibt und wie viele Unternehmen in diesen Phasen feststecken.
Wenn Sie mit einem dieser Hindernisse konfrontiert sind (oder mit anderen Hindernissen, die für Ihr Unternehmen typisch sind), können Sie einen Weg nach vorne finden, indem Sie den vollständigen Bericht State of the Industry Project to Product lesen. Der Bericht skizziert acht Bereiche, in denen Eliteunternehmen mit dem Produktbetriebsmodell glänzen.
Außerdem bieten wir personalisierte Bewertungen an. Sie können einen von Planviews hochqualifizierten Experten anfordern, um eine praktische Roadmap für die Operationalisierung und Aufrechterhaltung eines ausgereiften Produktbetriebsmodells zu erstellen. Erfahren Sie, wie Sie die Umstellung eines Projekts auf ein Produkt erfolgreich vorantreiben können, von der Transformation bis zur Realisierung.
