Als Dr. Mik Kersten vor sechs Jahren das bahnbrechende Buch Project to Product veröffentlichte, in dem er das Flow Framework® vorstellte, war der Begriff „Produktbetriebsmodell“ noch relativ neu.
Lediglich führende Softwareunternehmen wussten zu dieser Zeit bereits, wie sie bei ihren Mitarbeiter:innen ein produktorientiertes Mindset fördern. Unter anderem arbeiteten sie mit dauerhaft finanzierten, funktionsübergreifenden Teams, die von Produktmanager:innen geleitet wurden, um iterativ einen Mehrwert zu schaffen.
Ergebnisse wie eine höhere Produktivität und eine kürzere Time-to-Market führten zu einem vermehrten Einsatz dieses neuen Konzepts eines produktbasierten Betriebsmodells.
Heute ist die Softwareentwicklung Teil des Portfolios eines jeden Unternehmens. Immer mehr Organisationen – nicht nur aus dem Technologiesektor – übernehmen eine Reihe von Strukturen und Methoden, die sich am besten für diese Art von Arbeit eignen.
Diese Strukturen und Methoden werden als „Produktbetriebsmodell“ bezeichnet.
Was einst als Managementansatz für Softwareunternehmen galt, wird nun zum neuen Standard für viele traditionelle Organisationen unterschiedlicher Branchen.
Eine produktorientierte Denkweise ist sinnvoll. Laut einer Studie sind heute mehr als 50 % der Arbeit in leistungsstarken und Spitzenorganisationen produktorientiert, vergleichen mit nur 25 % in leistungsschwachen Unternehmen.1
Business- und Technologieführungskräfte gehen davon aus, dass sich die Umstellung von Projekten auf Produkte in ihren Organisationen in den nächsten fünf Jahren und darüber hinaus fortsetzen wird.
- In einer von Gartner® durchgeführten Studie gaben die befragten CIOs an, dass sie „weitere Schritte in die Richtung dieses Modells erwarten und davon ausgehen, dass 70 % ihrer Arbeit in fünf Jahren produktbasiert sein werden.“2
- 50 % der Personen, die im Zuge des State-of-the-Industry-Berichts 2024 „Von Projekten zu Produkten“ von Planview befragt wurden, prognostizieren in fünf Jahren einen Anteil an produktbasierter Arbeit von 80 %.
Was ist ein Produktbetriebsmodell?
Ein Produktbetriebsmodell bezeichnet eine Reihe von Managementstrukturen, Informationen und Prozessen zur effektiven Planung und Steuerung der digitalen Produktentwicklung.
Ein Produktbetriebsmodell stellt sicher, dass alle Teams effizient zusammenarbeiten, um den Kund:innen einen Mehrwert zu bieten und die Unternehmensziele zu erreichen.
Es zeichnet sich durch starke Produktteams, einen Fokus auf die Kund:innen, eine Value-Stream-basierte Organisation, ergebnisorientierte Kennzahlen und nachhaltige Finanzierungsmodelle aus. Bei diesem Modell haben der geschäftliche Mehrwert und die Ergebnisse für die Kund:innen Vorrang gegenüber den traditionellen Output-basierten Metriken.
Video ansehen: Dr. Mik Kerstens Präsentation vom P2P Summit „Five Steps to a Product Operating Model“
3 Gründe für ein Produktbetriebsmodell
Die Einführung eines produktbasierten Betriebsmodells kann Ihrer Organisation aus vielen Gründen zum Erfolg verhelfen. Im Folgenden stellen wir Ihnen die drei wichtigsten vor.
Ein Produktbetriebsmodell sorgt für ein besseres Endergebnis.
Unsere jüngsten Untersuchungen haben ergeben, dass Spitzenorganisationen – definiert als Organisationen, die ihre vierteljährlichen Geschäftsziele in mehr als 90 % der Zeit erreichen – mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit bessere Geschäftsergebnisse erzielen als leistungsschwache Organisationen, die ihre vierteljährlichen Geschäftsziele in weniger als der Hälfte der Fälle erreichen.
Dieses Ergebnis steht im Einklang mit einer Studie von McKinsey zu diesem Thema, in der es heißt: „Regions- und branchenübergreifend profitieren Organisationen mit einem besser ausgereiften Produktbetriebsmodell von 60 % höheren Renditen für die Aktionäre und 16 % höheren operativen Gewinnmargen verglichen mit Unternehmen, die einen geringeren Reifegrad aufweisen.“3
Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen produktorientierter Arbeit und hoher Leistung – und vieles davon beginnt mit der Messung der richtigen Dinge.
Lesen Sie weiter: Warum Produktbetriebsmodelle funktionieren: Einblicke von McKinsey & Company
Ein Produktbetriebsmodell unterstützt geschäftsorientierte Kennzahlen, Berichte und Ergebnisse.
Eins der Probleme von leistungsschwächeren Organisationen ist in der Regel nicht, dass sie keine Messungen vornehmen, sondern dass es die falschen Messungen sind – genauer gesagt liegt der Fokus auf einzelnen Aktivitäten (Outputs) anstatt auf den Geschäftsergebnissen (Outcomes).
Viele Unternehmen orientieren sich beispielsweise strikt an dem Dreieck aus Zeit, Ressourcen und Projektergebnissen. Diese Kennzahlen haben zwar ihre Berechtigung, bieten den Teams, Führungskräften und Stakeholdern jedoch keine Auskunft über den erbrachten Mehrwert, wodurch sich die Performance verschlechtern kann.
Laut unseren Umfrageergebnissen ist die Wahrscheinlichkeit, dass Spitzenorganisationen kaskadierende Objectives und Key Results (OKR) einsetzen, dreimal so hoch. Darüber hinaus überprüfen sie mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit regelmäßig die Flow Metrics®, die die Effizienz und Effektivität der Arbeit auf ihrem Weg durch den Value Stream messen.
Zudem heißt es von Gartner: „In den effektivsten 20 % der Organisationen ist die Wahrscheinlichkeit, dass mit Produktteams gearbeitet wird, deren Leistung sich anhand der Geschäftsergebnisse misst, 3,2-mal so hoch.“
Durch die Verlagerung des Fokus auf Outcomes anstatt Outputs verändern Unternehmen mit Produktbetriebsmodellen nicht nur ihre Messmethoden – sie verbessern grundlegend ihre Fähigkeit, einen messbaren Mehrwert für die Kund:innen zu erbringen.
Video ansehen: Die Entwicklung des Produktbetriebsmodells im Zeitalter der generativen KI
Ein Produktbetriebsmodell stärkt den Fokus auf die Kund:innen.
Ein Produktbetriebsmodell sorgt auf vielerlei Arten für einen stärkeren Fokus auf die Kund:innen. Eine der wichtigsten ist, dass produktorientierte Organisationen Silos aufbrechen und auf funktionsübergreifende Teams setzen. Diese Teams legen nicht nur Wert darauf, den Flow für die Umsetzung von Verbesserungen zu optimieren, sondern auch darauf, die Zyklen für Feedback seitens der Kund:innen zu optimieren und zu verkürzen.
Unsere Daten zeigen, dass Spitzenorganisationen, die den größten Anteil an produktorientierter Arbeit aufweisen, auch hinsichtlich des Fokus auf die Kund:innen besser abschneiden als die leistungsschwächeren Unternehmen.
- Die Wahrscheinlichkeit, dass sie den Mehrwert für die Kund:innen messen, ist dreimal so hoch.
- Sie stellen mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit ihre Kund:innen in den Mittelpunkt, indem sie starke Beziehungen zwischen ihnen und ihren Mitarbeiter:innen pflegen.
- Sie sind sich mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit bewusst, wie die Optimierung des Flows für bessere Erlebnisse für die Kund:innen sorgt.
Darüber hinaus hat McKinsey herausgefunden, dass Unternehmen mit einem ausgereifteren Produktmodell eine 38 % stärkere Bindung der Kund:innen sowie eine 37 % höhere Markenbekanntheit aufweisen, was einen Zusammenhang zwischen produktorientierten Praktiken und positiven Ergebnissen zeigt.3
Video ansehen: Unlearn What You Know: Stop Thinking Like a Coach and Start Thinking Like a Player – Erfahren Sie mehr über die Geheimnisse der Umstellung von Projekten auf Produkte.
Erfolg im digitalen Zeitalter
Es gibt viele Gründe für die Einführung eines Produktbetriebsmodells, doch diese drei gehören zu den wichtigsten: Ein Produktbetriebsmodell führt zu den richtigen Ergebnissen (Gewinnwachstum), ermöglicht Organisationen, die richtigen Dinge zu messen (Outcomes statt Output), und richtet sie auf die wichtigste Arbeit aus (Mehrwert für die Kund:innen).
Meiner Meinung nach ist es das Betriebsmodell, das Unternehmen brauchen, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein.
Tiefer gehen
Erfahren Sie mehr über die acht Schlüsselbereiche, in denen Spitzenorganisationen glänzen.Wir haben die Ergebnisse von Umfragen mit mehr als 600 Teilnehmer:innen ausgewertet und 8.000 Value Streams analysiert, um die Merkmale einer leistungsstarken, produktorientierten Organisation zu definieren. Lesen Sie den State-of-the-Industry-Bericht 2024 „Von Projekten zu Produkten“, um die Leistung Ihrer Organisation einzuschätzen und mehr über die acht Bereiche zu erfahren, die Sie für eine erfolgreiche Implementierung eines Produktbetriebsmodells angehen müssen. Lesen Sie die Kurzfassung oder laden Sie sich den vollständigen Bericht herunter.
Quellen
1State-of-the-Industry-Bericht 2024 „Von Projekten zu Produkten“. Dieser Bericht wurde am 1. Oktober 2024 von Planview veröffentlicht und zeigt einen forschungsgeleiteten Ansatz für die langfristige Entwicklung hin zu einer produktorientierten Spitzenorganisation auf.
2Leadership Actions for a Successful Project-to-Product Transition, Gartner. Christie Struckman und Brandon Germer, 18. September 2024. GARTNER ist eine eingetragene Marke und Servicemarke von Gartner, Inc. und/oder der angeschlossenen Unternehmen in den USA und weltweit und wird mit Genehmigung verwendet. Alle Rechte vorbehalten.
3The Bottom-line Benefit of the Product Operating Model, McKinsey & Company. Chawla, Aditi, Martin Harrysson, Hannah Mayer und Megha Sinha. 19. Dezember 2023. Zugriff am 3. November 2024.
