Wenn Sie die Praxis der kollaborativen Innovation in Ihrem Unternehmen einführen, überzeugen Sie Ihre Kollegen davon, dass dieser Ansatz ihnen mehr nützt als der Status quo. Warum sollten sie Ihnen zustimmen? Haben Sie Ihre Überzeugungskampagne entwickelt?
Der Innovationsarchitekt Doug Collins teilt seine Überlegungen dazu, wie Sie Menschen dazu bringen können, Ihre Überzeugungen über die Vorteile der Praxis zu teilen.
Beeinflussung: Die Psychologie der Überredung
In seinem Buch Influence: The Psychology of Persuasion teilt Robert Cialdini seine Ansichten darüber, warum wir bestimmte Entscheidungen treffen und bestimmte Überzeugungen haben. Warum lassen wir uns zum Beispiel mehr auf einen Standpunkt ein, wenn wir diesen Standpunkt auf Papier bringen?
Die Erkenntnisse von Dr. Cialdini bieten auch faszinierende Ansätze, wie Sie Ihre Kollegen davon überzeugen können, die Praxis der kollaborativen Innovation zu übernehmen.
Gegenseitigkeit, Bindung, sozialer Beweis, Beliebtheit, Autorität und Knappheit
Dr. Cialdini gliedert sein Denken über Einfluss in sechs Kategorien: Reziprozität, Konsistenz, sozialer Beweis, Sympathie, Autorität und Knappheit. Ich untersuche zwei Kategorien, die am ehesten mit der Praxis der kollaborativen Innovation in Einklang zu bringen sind. Für jeden dieser Punkte schlage ich ein Experiment vor, das Sie, der Praktiker, mit Ihrer Gemeinschaft ausprobieren können, um zu sehen, ob das Ziehen des jeweiligen Einflusshebels zu positiven Ergebnissen führt.
Abbildung 1 fasst die sechs Kategorien zusammen.
Abbildung 1: Anwendung der sechs Einflusshebel auf Ihre kollaborative Innovationspraxis
Reziprozität
Beschreibung. Dr. Cialdini schreibt von einer psychologischen Studie, in der zwei Personen eingeladen werden, eine Kunstausstellung in einem Museum zu begutachten. Die erste Person weiß, dass sie Teil der Studie ist. Die zweite Person tut dies nicht. In einem Fall verlässt die erste Person die Galerie und kommt mit zwei Getränken zurück, eines für sich selbst und eines für die zweite Person. In einem anderen Fall verlässt die erste Person die Galerie und kehrt mit nur einem Getränk für sich selbst zurück. In beiden Fällen fragt die erste Person dann die zweite Person, ob sie Lose für eine Verlosung kaufen möchte. Die Studie zeigt, dass die zweite Person im ersten Fall deutlich mehr Tickets von der ersten Person kauft als im zweiten Fall, selbst wenn man den Eindruck berücksichtigt, den die zweite Person von der ersten Person hatte.
Dr. Cialdini stellt fest, dass wir als Teil der menschlichen Gesellschaft ein starkes Gefühl der Gegenseitigkeit in uns tragen. Infolgedessen haben die Menschen das Schenken als mächtigen Einflussfaktor genutzt. Dr. Cialdini stellt weiter fest, dass wir das betreffende Geschenk vielleicht nicht einmal wertschätzen, um den Drang zu verspüren, es zu erwidern.
Ihr Experiment. Identifizieren Sie fünf einflussreiche Personen in Ihrer Gemeinde, die sich noch nicht an der kollaborativen Innovation beteiligt haben. Überreichen Sie jedem von ihnen persönlich ein kleines, aber wichtiges Geschenk - zum Beispiel ein Exemplar von Daniel Pinks Drive. Später in der Woche sprechen Sie jede Person erneut an. Sagen Sie ihnen, dass Sie bei der Verwaltung einer kollaborativen Innovationskampagne helfen. Fragen Sie sie, ob sie bereit wären, im Laufe des nächsten Tages so viele Ideen wie möglich beizusteuern.
Sprechen Sie auch fünf einflussreiche Personen in Ihrer Gemeinde an, die sich noch nicht an der kollaborativen Innovation beteiligt haben. Geben Sie ihnen nichts. Fragen Sie sie, ob sie bereit wären, im Laufe des nächsten Tages so viele Ideen wie möglich beizusteuern.
Haben Sie einen Unterschied im Verhalten zwischen Ihrer Versuchs- und Kontrollgruppe festgestellt? Was passiert, wenn Sie einer neuen Versuchsgruppe in einer zweiten Testrunde ein Geschenk ohne Bedeutung geben, z. B. einen Bleistift?
Konsistenz
Beschreibung. Dr. Cialdini schreibt über eine soziologische Studie, die herausfinden sollte, wie wir die Menschen dazu bringen können, zu Hause Energie zu sparen. Zunächst haben die Forscher eine Reihe von Hausbesitzern angerufen und ihnen Tipps zum Energiesparen im Winter gegeben. Im zweiten Fall riefen die Forscher eine andere Gruppe von Hausbesitzern mit denselben Tipps an. Im zweiten Fall jedoch teilten die Forscher den Hausbesitzern mit, dass die Sponsorengruppe die Namen der Haushalte, die während der laufenden Heizsaison am meisten Energie gespart hatten, in der Lokalzeitung als "Sparhelden" veröffentlichen würde. Interessanterweise meldeten sich die Forscher bei der zweiten Gruppe von Hausbesitzern in der Mitte der Heizsaison, um ihnen mitzuteilen, dass sie, aus welchen Gründen auch immer, ihre Namen nicht in der Zeitung veröffentlichen können.
Dr. Cialdini schreibt, dass die Forscher, die hinter dieser Studie stehen, herausgefunden haben, dass die erste Gruppe von Hausbesitzern ihre Erhaltungspraktiken nicht geändert hat. Die bloße Übermittlung scheinbar nützlicher Informationen an sie hatte keine Wirkung. Die Forscher fanden jedoch heraus, dass die zweite Gruppe von Hausbesitzern ihren Energieverbrauch während der Heizperiode deutlich reduzierte, auch wenn ihnen gesagt wurde, dass ihre Namen nicht als "Sparhelden" veröffentlicht werden würden. Die Forscher und Dr. Cialdini fanden heraus, dass die zweite Gruppe durch die Mitteilung, dass sie anerkannt werden würden, eine neue Sichtweise auf sich selbst als Naturschützer entwickelte. Diese Perspektive blieb intakt - und wurde sogar längerfristig beibehalten - selbst als die Forscher den anfänglichen Katalysator, die Chance, öffentlich anerkannt zu werden, entfernten.
Ihr Experiment. Praktiker tun sich manchmal schwer damit, die Mitglieder der Gemeinschaft dazu zu bringen, Ideen zu kommentieren und mitzuarbeiten, die ihre Kollegen beisteuern. Ermitteln Sie eine Gruppe von zehn Community-Mitgliedern, die Ideen, die ihre Kollegen beigesteuert haben, nicht kommentiert oder anderweitig mitgearbeitet haben. Treffen Sie sich mit jedem von ihnen. Erklären Sie die Vorteile der Zusammenarbeit für die Gemeinschaft. Geben Sie ihnen Tipps, wie sie dies tun können. Bestimmen Sie eine zweite Gruppe von zehn Community-Mitgliedern, die ebenfalls nicht kommentiert oder mitgearbeitet haben. Geben Sie ihnen die gleichen Tipps. Sagen Sie ihnen außerdem, dass Sie ihre Namen innerhalb von sechzig Tagen im Newsletter der Gemeinde oder der Organisation als "Helden der Zusammenarbeit" veröffentlichen werden, wenn sie der Zusammenarbeit zustimmen. Nach der von Dr. Cialdini beschriebenen Studie kehren Sie nach dreißig Tagen zur zweiten Gruppe zurück und sagen ihnen, dass Sie ihre Namen nicht veröffentlichen können.
Abschiedsgedanken
Dr. Cialdinis Influence ist eine nützliche Ressource, weil er uns daran erinnert, dass Menschen nicht immer nach logischen Gesichtspunkten handeln.
Jeder von uns hat zum Beispiel das tief sitzende Bedürfnis, Gefälligkeiten zu erwidern, unabhängig davon, ob die Gegenleistung gleichwertig ist oder nicht. Jeder von uns hat das tief verwurzelte Bedürfnis, eine in sich stimmige Vorstellung davon zu haben, wer wir als Individuum sind.
Wir können seine Erkenntnisse nutzen, um den Menschen zu helfen, neue Praktiken zu erfahren, einschließlich der Praxis der kollaborativen Innovation.
"Der überzeugende Innovator: Influencing People to Collaborate" erschien zuerst in Dougs Kolumne für InnovationManagement.se.
