Steigern Sie die Effektivität und strategische Bedeutung des Project Management Office (PMO) in Ihrer Organisation.
Sie haben große Pläne für das neue Jahr. Aber wie setzen Sie diese Pläne in Geschäftsergebnisse um, während Sie ständig mit unerwarteten Veränderungen konfrontiert sind? Alles beginnt mit einem neuen Mindset.
Wenn das PMO wie ein:e Sponsor:in denkt, ist es in der Lage, den Mehrwert des gesamten Unternehmens zu steigern – selbst wenn es mit Störungen und wirtschaftlicher Unsicherheit zu kämpfen hat.
In diesem Beitrag befassen wir uns mit der Bedeutung der Denkweise von Sponsor:innen und damit, wie das PMO sie nutzen kann, um die sich ändernden Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen.
Wie denkt Ihr PMO?
Das PMO hat das Potenzial, einer der wichtigsten strategischen Funktionsbereiche Ihrer Organisation zu werden. Es kann Sie strategisch beraten und dabei unterstützen, die Strategie so umzusetzen, dass die Erwartungen der Geschäftsführung erfüllt werden.
Wie aber wird das PMO von einem traditionellen Führungsgremium, das sich auf die taktische Ausführung konzentriert, zu einem strategischen Motor? Das Mindset schafft die Grundlage.
Wenn Ihr PMO eher wie Projektmanager:innen oder Governance-Verantwortliche denkt, ist es vermutlich primär mit dem Abschluss einzelner Aktivitäten beschäftigt. Möglicherweise fokussiert es sich auch zu sehr auf eine exzellente Ausführung und schafft damit eine starre Governance, die die Werterbringung verlangsamt.
Ein strategisches PMO denkt jedoch in geschäftlichen Dimensionen. Seine Aufgabe ist es, Ihr Unternehmen bei der Verbesserung der Performance durch Projekte zu unterstützen. Letztendlich ist das PMO eine Geschäftsfunktion.
Wie kann das PMO Ihrem Unternehmen helfen, die Performance durch Projekte zu verbessern und gleichzeitig ein strategischer Motor für größeren Mehrwert sein? Mit dem Mindset von Sponsor:innen.
Das Mindset von Sponsor:innen – Was bedeutet das und warum ist es wichtig?
Um das Mindset von Sponsor:innen zu übernehmen, müssen Sie die Art und Weise ändern, wie Sie Erfolg messen. Sie müssen sich auf das Endergebnis (Outcome) und nicht auf einzelne Aktivitäten (Output) konzentrieren.
Das bedeutet, dass Projekte auf der Grundlage des Nutzens, den sie bringen, genehmigt werden. Dieser Nutzen sind die Ergebnisse.
Output ist alles, was vom Projektteam produziert wird. Dies kann ein Produkt, ein Service, ein Prozess, ein System oder eine andere Leistung sein.
Output geht jedoch nicht immer mit einem geschäftlichen Mehrwert einher – anders als Outcome.
Der Output ist lediglich eine Maßnahme, um diese Outcomes zu erzielen.
Das mag sehr einfach klingen, aber viele Menschen tappen in die Falle, sich auf den Output und nicht auf das Outcome zu konzentrieren. Mit einem Sponsor:innen-Mindset kann das PMO sicherstellen, dass Ihre Zeit und Ihre Ressourcen in Initiativen fließen, die das gewünschte Endergebnis bringen.
Vom Output zum Outcome
Was also macht das Mindset von Sponsor:innen aus?
Der Fokus dabei liegt nicht nur auf traditionellen Kennzahlen für den Projekterfolg, wie z. B. ob ein Projekt innerhalb des Zeitplans, des Budgets und des Umfangs liegt. Das alles sind wichtige Aspekte, die Sie im Auge behalten sollten, doch vor allem muss das große Ganze betrachtet werden: die Geschäftsergebnisse.
Ein:e Sponsor:in berücksichtigt Dinge wie Kapital, Kosten und ROI, um festzustellen, ob Projekte den geschäftlichen Mehrwert steigern.
Damit Organisationen durch Projekte erfolgreicher sein können, müssen PMOs diese Elemente berücksichtigen und sicherstellen, dass die Projekte basierend auf diesen Ergebnissen priorisiert und verwaltet werden.
Wie sieht das in der Praxis aus?
Nachdem wir uns mit den Grundlagen befasst haben, betrachten wir nun ein Beispiel, das den Unterschied zwischen einem Fokus auf Output und auf Outcomes verdeutlicht.
Output-orientiertes Szenario: Wenn ein Projekt pünktlich umgesetzt wird, alle im Umfang vorgesehenen Funktionen enthält und nur die geplanten Ressourcen verwendet wurden, wird es als erfolgreiches Projekt angesehen. Dabei wird nicht berücksichtigt, dass das Projekt möglicherweise keine Lösung liefert, mit der die gewünschten Geschäftsergebnisse erreicht werden können.
Klingt das nach einem guten Ansatz? Vergleichen Sie es mit dem folgenden Szenario.
Outcome-orientiertes Szenario: Ein Projekt wird etwas später als erwartet umgesetzt, ist teurer als geplant und es fehlen ein paar Funktionen. Doch trotz dieser Rückschläge erzielte das Unternehmen den gewünschten Nutzen, den es sich von dem Projekt versprach.
Welches dieser beiden Szenarien ist besser für das Unternehmen?
- Das Szenario, das zu 100 Prozent nach Plan verläuft, aber nicht den gewünschten Nutzen bringt?
- Das Szenario, bei dem es zu Rückschlägen kommt, das aber dennoch den erwarteten Mehrwert für das Geschäft erbringt?
Die meisten würden zustimmen, dass der geschäftliche Mehrwert von größerer Bedeutung ist.
Das soll nicht heißen, dass der Output nicht wichtig ist, denn das ist er sehr wohl. Aber der Fokus sollte darauf liegen, wie die Projekte einen Mehrwert für das Unternehmen erbringen.
Was bedeutet dies für das PMO?
Wie sieht ein PMO aus, das das Sponsor:innen-Mindset übernommen hat? Es gibt ein paar Veränderungen, aber das Ziel bleibt gleich: die Organisation durch Projekte zum Erfolg zu führen.
Das PMO hat die Aufgabe, die Projektmanager:innen dabei zu unterstützen, Outcome-orientiert zu arbeiten. Projekte müssen so verwaltet werden, dass Outcomes gegenüber den Outputs priorisiert werden.
Die Veränderung der Kultur und der Führungsstrukturen leistet einen wesentlichen Beitrag zu dieser Umstellung.
Es ist die Aufgabe des PMO, die Grundlagen für eine Outcome-orientierte Projektumsetzung zu schaffen. Dazu gehört es, dass den Teams ermöglicht wird, ihre Arbeit mit der von ihnen bevorzugten Methode (Agile, Wasserfall oder hybrid) umzusetzen und so Bestleistungen zu erbringen.
Es liegt in der Verantwortung des PMO, den Projektmanager:innen zu helfen, dies nicht nur in der Theorie zu verstehen, sondern ihre Projekte tatsächlich so zu managen, dass das Endergebnis an erster Stelle steht. Am wichtigsten ist jedoch, dass das PMO ein Umfeld für die Projektumsetzung schafft, in dem nach dem Motto „Outcomes vor Outputs“ gearbeitet wird – unabhängig davon, ob die Arbeit nach dem Wasserfallprinzip, mit Agile-Methoden oder mithilfe eines hybriden Ansatzes umgesetzt wird. Das bedeutet es, wie ein:e Sponsor:in zu denken.
Sie möchten mehr erfahren?
Sie wissen jetzt, welche Vorteile es hat, das Mindset von Sponsor:innen zu übernehmen. Wir haben darüber gesprochen, warum Ihr PMO Outcome-orientiert arbeiten sollte. Erfahren Sie als Nächstes, wie Sie Ihr PMO zum strategischen Motor für größeren Mehrwert in Ihrer Organisation machen.
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