Die meisten Unternehmen sind auf dem Weg, Agile innerhalb der Softwareentwicklung oder der IT zu skalieren. Auch wenn Unternehmen beginnen, die Vorteile einer agilen Transformation über die IT hinaus zu erkennen, erfordert eine erfolgreiche Transformation eine aktivere Beteiligung der Führungskräfte. Sie müssen die Führungskräfte nicht mehr davon überzeugen, dass sie die Skalierung der agilen Bereitstellung unterstützen sollten. Stattdessen müssen Sie die Führungskräfte davon überzeugen, sich aktiv zu engagieren, damit die Transformation erfolgreich ist.
Ich habe mich mit Jon Terry, Chief Evangelist, Lean-Agile Strategy bei Planview, zusammengesetzt, um über erfolgreiche Muster zu sprechen, wie Führungskräfte ihre Organisation durch eine agile Transformation führen und dabei zu überlegen, wer einbezogen werden muss, welche Herausforderungen zu erwarten sind und welche Fehler zu vermeiden sind. Lassen Sie uns gleich loslegen.
Was bringt es Führungskräften, sich für eine agile Transformation zu engagieren?
Auf höchster Ebene: Erfolg oder Misserfolg der Transformation. Wie bei jeder anderen bedeutenden organisatorischen Veränderung müssen die Führungskräfte einbezogen werden, um die Veränderung der Organisationsstruktur und der Kultur zu unterstützen. Wenn Sie wirklich wollen, dass eine agile Transformation erfolgreich ist, müssen die Führungskräfte dabei helfen, den Wandel durch die unvermeidlichen Hindernisse zu führen. Führungskräfte, die sich erfolgreich auf eine agile Transformation einlassen, sehen greifbare Ergebnisse: kürzere Markteinführungszeiten, höhere Marktanteile und die Finanzierung der richtigen Produkte zur richtigen Zeit. Eine erfolgreiche agile Transformation kann auch die Moral im gesamten Unternehmen verbessern und zu engagierteren Mitarbeitern führen, was letztlich zu einer besseren Mitarbeiterbindung führt.
Welche Art von Führung ist für eine erfolgreiche agile Transformation erforderlich?
Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft bei einer agilen Umstrukturierung ist es, Gruppen von Menschen zur Zusammenarbeit zu ermutigen und im Grunde genommen das Gespräch und den Wandel zu erzwingen. Das Ziel ist es nicht, das Ergebnis des Gesprächs zu erzwingen, sondern durch dienende Führung zu unterstützen. Manager und Führungskräfte können die Situation nicht einfach hinnehmen, wenn alle lächeln und sagen: "Toll, wir machen das schon. Es liegt an den Führungskräften, so lange Druck zu machen, bis es zu Meinungsverschiedenheiten kommt, und dann die Gespräche zu fördern, die zu den unbequemen Punkten dieser Art von Veränderung führen. Die Staats- und Regierungschefs sollten den vorgeschlagenen Weg nicht akzeptieren, bevor diese Meinungsverschiedenheiten nicht diskutiert worden sind.
Meiner Meinung nach ist ein Teil davon die Modellierung des Verhaltens. Wenn eine Führungskraft weiter unten in der Kette darum bittet, mehr Befugnisse zu delegieren und gleichzeitig die Unternehmensmission zu vermitteln, dann muss sie damit einverstanden sein, dass die Lösung von dem abweicht, was Sie vielleicht für die richtige Idee halten, aber die Entscheidung, es zu versuchen, unterstützen. Führungskräfte müssen dieses Verhalten den Mitarbeitern weiter unten in der Kette vorleben.
Außerdem müssen Führungskräfte erkennen, dass eine agile Umstellung eine große Veränderung ist und dass Menschen Fehler machen werden. Das Verhalten, Menschen scheitern zu lassen und nicht auf Befehl und Kontrolle zurückzugreifen, wenn diese Fehler unweigerlich auftreten, ist ebenfalls ein Verhalten, das man vorleben sollte. Letztendlich versuchen Sie, Ihre untergeordneten Führungskräfte zu ermutigen, das Gleiche zu tun.
Was ist ein häufiges Hindernis, das eine Führungskraft oder ihr Managementteam für eine erfolgreiche agile Transformation überwinden muss?
Ich denke, dass in den meisten Organisationen, wenn wir über die Entwicklung einer Strategie und die anschließende Entwicklung von Programmen und Projekten zur Umsetzung dieser Strategie sprechen, die übliche Art und Weise, in der dies nach unten weitergegeben wird, ein Ansatz ist, der besagt: "So werden Sie es tun", im Gegensatz zu: "Das ist es, was ich erreichen möchte, und Sie (Teams) finden heraus, wie Sie das Ergebnis erreichen können." Ich denke, das passiert auf jeder Ebene, denn die Leute, die in Führungspositionen kommen, kommen in der Regel dorthin, weil sie gut in ihrem Job sind und die darunter liegende Ebene sehr gut verstehen, und das ist eine natürliche Tendenz.
Um ein Beispiel zu nennen: Ich bin ein Produkttyp. Ich liebe Produkte und kann mich in Produkte vertiefen, und das ist sehr verlockend, und das mache ich gerne. Aber wenn ich zu viel Zeit im Unkraut verbringe und Entscheidungen für andere treffe, werden die Leute sagen: "Nun, Jon ist der Boss, wenn er das tun will, dann ist das okay. Auf diese Weise verpassten wir andere Ideen derjenigen, die näher an der Arbeit waren. Stattdessen sollten Führungspersönlichkeiten durch Absicht führen und Anleitung geben. Wenn Sie eine Idee oder einen Weg erhalten, der nicht ganz so ist, wie Sie es gemacht hätten, fragen Sie sich: "Glaube ich wirklich, dass das katastrophal schlecht ist und wir wirklich scheitern werden, wenn wir es so machen? Oder ist es einfach nicht die Art und Weise, wie ich es gemacht hätte, und wir versuchen es einfach mal." Wenn Sie eine Idee nicht unterstützen, sollten Sie die Gründe dafür offen darlegen, damit das Team wachsen und verstehen kann, dass es nicht nur vom Chef abgewimmelt wird.
Was ist das größte Problem, mit dem Unternehmen zu kämpfen haben, wenn sie versuchen, Agile zu skalieren? In vielen Gesprächen, die wir führen, wird deutlich, dass die Agilität auf Teamebene einen Wendepunkt erreicht. Und das ist gut so, denn die Kunden sagen: "Die agile Lieferung bringt Ergebnisse. Das gefällt uns, wir wollen mehr davon machen." Häufiger jedoch ist die Agilität auf Teamebene an einem Punkt angelangt, an dem sie, bei allem Nutzen, den sie stiftet, die traditionellen Geschäftsabläufe von Unternehmen stört. Die Unternehmensleitung muss entscheiden, wie sie die agile Bereitstellung unterstützen kann, um weiterhin auf dem Markt wettbewerbsfähig zu sein und die Kunden zu halten.
Der wahrscheinlich größte Vorteil der Skalierung von Agile ist die unternehmensweite Koordination.
Agile bringt eine neue Art und Weise mit sich, Arbeit auf Teamebene zu erledigen, aber es bricht mit der Art und Weise, wie Führungskräfte ihr Unternehmen bisher geführt haben, nämlich über Business Cases und Projekte. Es gibt zwar Leute, die sagen würden: "Schaffen Sie diese Prozesse einfach ab", aber das gilt nicht für die meisten Unternehmen. Das macht vielleicht Sinn, wenn Sie nur ein einziges Team benötigen und eine technische Architektur ohne teamübergreifende Abhängigkeiten und ohne zu pflegende Altlasten haben. Die meisten Unternehmen benötigen jedoch für die Dinge, die sie bauen und verkaufen, mehrere Teams, um tatsächlich einen echten Wert zu schaffen. Die herkömmliche Art der Koordinierung in Unternehmen funktioniert nicht mit der agilen Bereitstellung, und diese Unternehmen brauchen eine neue Art der Koordinierung im gesamten Unternehmen. Dies ist der Ausgangspunkt für Unternehmen, die Agile skalieren. Sie haben wahrscheinlich agile Teams, aber sie arbeiten weder teamübergreifend zusammen, noch haben sie die Befugnis, Entscheidungen zu treffen. Hier kommen die Methoden der Skalierung ins Spiel.
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