Wir dachten, wir wüssten um die Unsicherheit. Marktumbrüche durch Startups; sicher. Verändert sich das Verbraucherverhalten? Teil des Jobs. Aber dann kam die Pandemie und löste einen Dominoeffekt von Störungen aus, die wir als Teil des täglichen Lebens zu akzeptieren lernen. Das einzig Sichere an unserer Zukunft scheint zu sein, dass wir nur sehr begrenzt vorhersagen können, was sie bringen wird.
Aber die Menschen sind ein widerstandsfähiges Volk: Wir haben Wege gefunden, uns an diese neue Normalität anzupassen. Wir haben gelernt, unsere Pläne mit Bleistift zu schreiben und unsere Radiergummis in der Nähe zu haben. Wir haben alle einen Crash-Kurs in dynamischer Planung absolviert - um hypothetisch auf alles vorbereitet zu sein: Wege zu finden, Verluste zu minimieren und Chancen zu maximieren, während wir uns ins Ungewisse bewegen.
In der Wirtschaft ist die dynamische Planung komplizierter - aber nicht weniger wichtig, insbesondere in Zeiten anhaltender wirtschaftlicher Unsicherheit. Die dynamische Planung hat sich von einem "nice to have", das vielleicht im Rahmen eines jährlichen Planungszyklus durchgeführt wird, zu einem absolut unverzichtbaren Bestandteil der täglichen Arbeit entwickelt.
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"Wer nicht plant, plant zu scheitern". - Benjamin Franklin
Im Moment versucht jeder CFO auf der Welt, Antworten auf Fragen wie diese zu finden:
- Was ist, wenn der Umsatz im nächsten Quartal um 20% sinkt?
- Was ist, wenn die Verlängerungen im nächsten Quartal 10% niedriger ausfallen?
- Was ist, wenn Kunden nicht in der Lage sind, uns pünktlich oder überhaupt zu bezahlen?
- Haben wir angesichts dieser Szenarien Geld, um unsere Schulden, Mitarbeiter oder Lieferanten zu bezahlen?
In der Zwischenzeit wappnen sich die Manager gegen die Unvermeidbarkeit von Budgetkürzungen: Wenn wir mit 10% weniger Budget weitermachen müssten, oder 20% weniger, wie würde das aussehen? Was würden wir streichen? Welche Auswirkungen hätte das?
Die Antworten auf diese und ähnliche Fragen sind selten schlüssig, denn sie basieren auf einer hypothetischen Realität. Aber wenn Sie diese Realität nicht einplanen, riskieren Sie, dass die Aktivitäten, Menschen und Prozesse, die Ihr Unternehmen zusammenhalten, gefährdet werden.
Das Problem mit "Erdnussbutter"-Kostensenkungen
Erlauben Sie mir, Ihnen ein Beispiel zu geben, auf das Sie sich wahrscheinlich beziehen können: Zu Beginn der Pandemie haben sich viele Unternehmen angesichts der großen Unsicherheit dafür entschieden, den "einfachsten" Hebel zu ziehen, um schnell Geld zu sparen - sie haben sich mit sofortiger Wirkung von allen Auftragnehmern getrennt. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Viele Unternehmen haben gelernt, dass "alle Auftragnehmer zu streichen" nicht dasselbe ist wie "unnötige" Ausgaben zu reduzieren.
Bei diesem Ansatz wird nicht berücksichtigt, dass einige der wichtigsten Arbeiten des Unternehmens von Auftragnehmern ausgeführt werden könnten oder dass es laufende, geschäftskritische Initiativen gibt, die auf die Arbeit von Auftragnehmern angewiesen sind, um sie durchzuführen.
Dieses Beispiel unterstreicht die grundlegenden Fehler des "Erdnussbutter"-Ansatzes bei der Kostensenkung: Die Budgetkürzungen werden gleichmäßig auf Projekte oder Geschäftsfunktionen verteilt.
Bei diesem Ansatz werden die Initiativen nicht mit den zukünftigen Geschäftsergebnissen in Verbindung gebracht, so dass es unmöglich ist, zu erkennen, wie sich die Hinzufügung oder Streichung von Mitteln aus verschiedenen Initiativen auf das Geschäft auswirken könnte. Bei der Frage, welche Auswirkungen eine bestimmte Ressourcenreduzierung auf die Zukunft haben wird, kann jeder nur raten.
Ein besser informierter Ansatz
Aber es gibt noch einen anderen Weg: Durch die Verknüpfung von Ressourcen mit Initiativen und von Initiativen mit Geschäftsergebnissen und den Einsatz von Software, die eine dynamische Planung ermöglicht, können Manager intelligente Entscheidungen darüber treffen, wie Kosten mit den geringsten negativen Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse reduziert werden können.
Mit dem Wissen, wie die Finanzierung mit bestimmten Initiativen zusammenhängt und wie diese Initiativen mit bestimmten Geschäftsergebnissen verknüpft sind, sind Manager in der Lage, für verschiedene Szenarien in Echtzeit zu planen, und zwar mit echten Daten als Entscheidungsgrundlage.
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Aber wie? Erstens: Anstatt die dynamische Planung als eine separate Übung zu betrachten, die vielleicht jährlich durchgeführt wird, führen Lean-Agile Unternehmen die dynamische Planung kontinuierlich durch - sowohl häufiger geplant als auch nach Bedarf. Zweitens, indem Sie die Szenarioplanung mit denselben Tools durchführen, die Ihre Teams täglich verwenden (und ich spreche hier nicht von PowerPoint, Excel oder Gmail).
Bei einer effektiven Szenarioplanung geht es nicht nur um die Anpassung von Schlüsselannahmen auf der Grundlage externer Faktoren, sondern auch darum, aus den eigenen Liefer-, Geschwindigkeits- und Flussmetriken Ihres Unternehmens zu lernen.
Alle Manager sind intuitiv mit dem Plan-Do-Learn-Act-Rahmen vertraut. Agile Unternehmen wenden dies jedoch häufiger (dynamisch) an und lernen aus ihrer eigenen Lieferleistung, um ihre nächsten Aktionen zu planen.
Planen Sie für morgen, heute.
Wenn Sie eine dynamische Planung, einschließlich einer Szenarioplanung, in Ihre wiederkehrenden Abläufe einbauen, können Sie sich auf die Unvermeidbarkeit ungeplanter Ressourcenkürzungen, Budgetkürzungen, Marktverschiebungen und anderer Unterbrechungen vorbereiten. Obwohl wir nie wirklich wissen werden, was uns hinter der nächsten Ecke erwartet, können wir die Informationen, die wir haben, nutzen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und unsere Handlungen bei jedem Schritt anzupassen, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.
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