Der Erfolg oder Misserfolg eines jeden Unternehmens und jedes Einzelnen innerhalb eines Unternehmens ist das Ergebnis der von ihnen getroffenen Entscheidungen.
Einige dieser Entscheidungen sind strategische „Unternehmensentscheidungen“, z. B. auf welche kohlenstoffarme Technologie sie setzen sollen, um ihre Portfolios zu diversifizieren und die Ziele der Emissionsreduzierung zu erreichen, in welchem Land sie ein Rechenzentrum errichten oder in welche Arzneimittellinie sie investieren sollen, um sie in den nächsten zehn Jahren zu erproben, damit sie in den zukünftigen Jahrzehnten Einnahmen erzielen.
Es gibt nicht den einen offensichtlichen Weg nach vorn, und die Höhe der Investitionen und das Verhältnis zwischen Risiko und Ertrag sind unterschiedlich. Außerdem ist der Markt ständig in Bewegung, da sich technologische Durchbrüche in rasantem Tempo vollziehen. Andere Entscheidungen werden auf individueller Ebene getroffen, um Prioritäten zu setzen und sich auf einen bestimmten Tag zu konzentrieren.
Unternehmen, die die Qualität und Geschwindigkeit ihrer Entscheidungen verbessern, sind ihren Mitbewerbern stets voraus.
Wie können Sie also schneller klügere Entscheidungen treffen? Ich habe Dr. Amisha Boucher, Principal Engagement Manager bei Planview, eingeladen, um mit mir über dieses Thema zu diskutieren.
Dr. Boucher promovierte in Energierohstofftechnik an der Stanford University. Ihr Spezialgebiet und lebenslanges Studiengebiet ist die geführte Entscheidungsfindung für die kompliziertesten Entscheidungen, die Unternehmen treffen – Entscheidungen mit Auswirkungen auf mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte.
Planview hilft einer Vielzahl von Unternehmen bei der Entscheidungsfindung, darunter Großunternehmen aus 12 Branchen, 59 der Fortune-100-Unternehmen und über 4.500 mittelständischen und großen Unternehmen. Dies verschafft uns bei der Entscheidungsfindung einen einzigartigen Blickwinkel zur Wettbewerbsdifferenzierung.
In dieser zweiteiligen Serie werden wir unsere Sichtweise von effektiven Strategien für eine bessere Entscheidungsfindung in Unternehmen anhand von realen Szenarien erläutern. Los geht‘s.
One-Way- oder Two-Way-Doors: ein Paradigma der Entscheidungsfindung
Nicht alle Entscheidungen sollten gleichermaßen angegangen werden. Während ich bei Amazon arbeitete, beriefen wir uns bei der Entscheidungsfindung auf ein Türen-Paradigma.
Eine Two-Way-Door, sprich eine Zwei-Wege-Tür ist eine Entscheidung, die leicht umkehrbar ist. Man kann durch die Tür gehen, sich anschauen, was auf der anderen Seite ist, und wieder zurückgehen, wenn einem nicht gefällt, was man sieht. Der beste Weg, um zu erfahren, was sich auf der anderen Seite befindet, besteht darin, die Tür zu öffnen.
Ein Beispiel wäre, einer Kundin oder einem Kunden ein Produkt vorzustellen, um ihre Meinung darüber in Erfahrung zu bringen, anstatt zu spekulieren, was die Kundschaft darüber denkt. Bei den meisten Entscheidungen gibt es zwei Möglichkeiten.
Eine One-Way-Door, sprich eine Einwege-Tür ist eine Entscheidung, die nur schwer umkehrbar ist. Der Schritt durch die Tür hat dauerhafte Folgen und kann nicht rückgängig gemacht werden. Wenn Sie für Ihr Kind einen Papagei kaufen, besteht die Möglichkeit, dass dieser 50 Jahre alt wird. Sprich, das hat mehr Konsequenzen als der Kauf eines Goldfisches für Ihr Kind.
One-Way-Doors sind mit langfristigen finanziellen Verpflichtungen verbunden. Sie setzen eine Kette von Ereignissen in Gang. Mit der Wahl dieser Entscheidung könnten Sie eine Brücke abbrechen oder eine zweite Option ausschließen.
Bei den meisten Entscheidungen handelt es sich um Two-Ways-Doors, die jedoch mit der Sorgfalt und Bürokratie einer Ein-Wege-Entscheidung behandelt werden.
Viele One-Way-Doors können in Two-Ways-Doors umgewandelt werden. Hier ein Beispiel: Der Outdoor-Ausrüster REI erwog die Installation von Solarpaneelen bei allen seinen Geschäften, um den ökologischen Fußabdruck zu verringern, die Energiekosten zu senken und eine Verbindung zur Kundschaft herzustellen, die die Werte im Hinblick auf ökologische Nachhaltigkeit teilen.
Diese Installation für das gesamte globale Filialnetz war eine Entscheidung, die mit erheblichen Infrastrukturkosten, logistischen Herausforderungen und der Inanspruchnahme eines großen Teils der Bandbreite der Unternehmensinitiative verbunden war. REI reduzierte das Risiko, indem sie die Entscheidung in eine Two-Way-Door-Entscheidung umwandelten. Zunächst gab es ein Pilotprojekt, woraufhin die Ergebnisse gemessen wurden, und in einem zweiten Schritt erfolgte dann die Skalierung.
Unternehmen entwickeln eine Kultur der Entscheidungsfindung über einen längeren Zeitraum hinweg, was mit der Sorgfalt einhergeht, die ihnen im Laufe der Zeit Erfolg beschert hat.
Ich habe einmal eng mit einem sehr erfolgreichen Fortune-500-Motorenhersteller zusammengearbeitet, der auf mehr als 100 Jahre Unternehmensgeschichte zurückblicken konnte. Es handelt sich um ein führendes Ingenieurunternehmen, das die besten Maschinenbauingenieure des Landes für sich gewinnen kann, die auch schon bald in Führungspositionen aufsteigen. Sie stellen auf Elektro- und Wasserstoffantrieb um und optimieren herkömmliche Motoren so, dass sie 90 % weniger Schadstoffemissionen ausstoßen als die vor 2000 produzierten.
Als ich mit ihnen zusammenarbeitete, um eine Innovationskultur für ihre digitalen Produkte zu entwickeln, stand ihre Kultur der Entscheidungsfindung für die Entwicklung physischer Produkte in scharfem Kontrast zu einer vorgeschlagenen Kultur des Experimentierens, um zu erfahren, was Kunden an digitalen Produkten schätzen.
Insbesondere bei der Bereitstellung von digitalen Produkten ist die Technologie so weit fortgeschritten, dass die Hürde zur Veröffentlichung eines digitalen Produkts viel niedriger ist. Aber in diesem Unternehmen waren die Sorgfalt beim und die Rechtfertigung für das Vorantreiben von Ideen so groß, als hätten Entscheidungen rund um digitale Produkte Auswirkungen auf mehrere Jahre.
Unternehmen der verarbeitenden Industrie sind mit physischen Prototypen von Produkten für experimentelles Lernen vertraut. Digitale Prototypen können jedoch in einem Bruchteil der Zeit, die für die Erstellung physischer Prototypen benötigt wird, bei Kundinnen und Kunden bereitgestellt werden. Mitarbeitende, die Digitalproduktbereiche leiteten, waren nicht befugt, Entscheidungen zu treffen, und mussten sich an Führungskräfte wenden, die nur schwer erreichbar waren und die dann wiederholt Besprechungen mit ihren Untergebenen platzen ließen.
Für uns sollten Entscheidungen in Unternehmen in einer Art Kontinuum getroffen werden. Die Sorgfalt, die bei der Entscheidungsfindung an den Tag gelegt wird, muss sich nach der Tragweite der Entscheidung richten. In einer Zeit wachsender wirtschaftlicher Einschränkungen müssen Entscheidungen, mit denen Organisationen die Effizienz ihrer Wertschöpfungskette optimieren, datengestützt und vertretbar sein. Außerdem müssen sie schnell getroffen werden.
Schnelligkeit ist das A und O
Die Qualität von Entscheidungen ist entscheidend für den Erfolg von Einzelpersonen und Unternehmen. Aber die Geschwindigkeit, mit der Entscheidungen getroffen werden, ist der zweite differenzierende Vor- oder Nachteil.
Eine aufgeschobene Entscheidung ist eine Entscheidung dazu, nicht zu handeln. Dies ist eine riskante Haltung in einer Welt des zunehmenden Wandels und der Unbeständigkeit. Untätigkeit ist für Unternehmen in der heutigen Zeit ein Todesurteil in dem hart umkämpften Markt. Der zunehmende Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) in der Arbeitswelt stellt für die Industrie eine exponentielle Störung in Bezug auf Effizienz und Effektivität dar.
KI hat sich auf praktisch jede Branche ausgewirkt – auch auf die Welt der bildenden Kunst, wie die beiden „Gemälde“ in diesem Beitrag zeigen. Zum Spaß habe ich die Bilder in Sekundenschnelle mit KI erstellt, indem ich die Aufforderung „Zeichne ein Ölgemälde von einem Geparden und einer Schnecke“ eingegeben habe. Und davor „Zeichne ein Ölgemälde mit einer Reihe von 20 Türen, die leicht geöffnet sind und sich wie ein Flur in die Ferne erstrecken“.
Derzeit nutzen wir KI, um Kommentare zu Initiativen zu sichten und den Führungskräften neben einem grünen, gelben und roten Status auch ein Gefühl dafür zu vermitteln, wie gut eine Initiative läuft. Sie sind sich einig, dass dies enorme Auswirkungen hat, da die Statusfarben in der Regel so lange rosig aussehen, bis die Initiative nicht mehr zu retten ist. Generative KI hat den Zeitaufwand für die Entwicklung von Wissensarbeit wie Software und Marketingmaterialien verringert. Entscheidungen im Hinblick darauf, was zu tun ist, sind nun zum Engpass für digitale Produkte geworden.
Klicken Sie hier, um den zweiten Teil dieser Serie zu lesen, in dem Sie mehr über die geführte, datengesteuerte Entscheidungsfindung erfahren und darüber, wie sich der Prozess bei Führungskräften, Digital-Team-Mitgliedern und Analysten voneinander unterscheidet, sowie über die Möglichkeiten, die Voreingenommenheit bei der Entscheidungsfindung zu durchbrechen – stets mit dem Ziel vor Augen, Entscheidungen zu einem Wettbewerbsvorteil zu machen.
