Le succès d'une entreprise et de ses équipes dépend des décisions qui sont prises.
Certaines de ces décisions sont d'ordre stratégique. II s'agit par exemple de choisir une technologie à faible émission de carbone pour diversifier les portefeuilles et atteindre les objectifs de réduction, de choisir le pays où construire un centre de données ou d'investir dans l'expérimentation d'une gamme de médicaments pour en tirer des revenus au cours de la prochaine décennie.
Il n'y a pas de voie toute tracée, et le niveau d'investissement comme le rapport risque-bénéfices varient. Par ailleurs, le marché est fluide car les avancées technologiques se succèdent à toute vitesse. D'autres décisions sont prises au niveau individuel, comme la priorisation quotidienne des activités.
Les entreprises qui transforment leur processus décisionnel pour en optimiser la qualité et la vitesse sont plus performantes que la concurrence.
La grande question : comment prendre plus rapidement de meilleures décisions ? J'ai invité Amisha Boucher, Principal Engagement Manager de Planview, à discuter de ce sujet.
Amisha Boucher est titulaire d'un doctorat en ingénierie des ressources énergétiques de l'université de Stanford. Sa spécialité est la prise de décision guidée lorsque les entreprises sont face à un choix compliqué, avec un impact sur plusieurs années, voire plusieurs décennies.
Planview travaille avec diverses entreprises issues de 12 secteurs majeurs sur la question de la prise de décision, dont 59 entreprises du Fortune 100, et plus de 4 500 moyennes et grandes entreprises. Nous disposons ainsi d'une perspective unique sur la différenciation concurrentielle dans la prise de décision.
Dans cet article en deux parties, nous présentons les stratégies efficaces pour prendre de meilleures décisions dans les entreprises, scénarios réels à l'appui.
Paradigme des portes pour prendre des décisions : ouverture à sens unique ou à double-sens ?
Toutes les décisions ne s'appréhendent pas de la même manière. Quand j'étais chez Amazon, nous utilisions le paradigme de l'ouverture de porte pour encadrer la prise de décision.
Une ouverture à double-sens représente une décision facilement réversible. Vous pouvez passer la porte, voir ce qu'il y a de l'autre côté et revenir en arrière si vous le souhaitez. Le meilleur moyen de savoir ce qu'il y a de l'autre côté est d'ouvrir la porte.
Par exemple : vous montrez un produit à la clientèle pour voir ce qu'elle en pense, plutôt que de spéculer sur son avis. La plupart des décisions sont des portes à double-sens.
Une ouverture à sens unique représente une décision difficilement réversible. Le fait de franchir la porte a des conséquences durables et irréversibles. Si vous achetez un perroquet pour votre enfant, l'oiseau vivra 50 ans. Les conséquences sont plus lourdes que si vous achetez un poisson rouge.
Les portes à sens unique impliquent des engagements financiers à long terme. Elles déclenchent une chaîne d'événements. Une fois cette décision prise, il est impossible de revenir en arrière ou de choisir une alternative.
La plupart des décisions sont des portes à double-sens, qui sont traitées avec la rigueur et les inconvénients d'une décision à sens unique.
Bonne nouvelle : vous pouvez transformer la plupart des portes à sens unique en portes à double-sens. Prenons l'exemple de REI. L'enseigne outdoor a envisagé d'installer des panneaux solaires dans tous ses magasins pour réduire son empreinte carbone et ses coûts énergétiques, et se rapprocher de la clientèle qui partage ses valeurs en matière d'écologie.
Le déploiement de ce système dans son réseau mondial de magasins était une décision à sens unique, avec des coûts importants, des défis logistiques et l'utilisation d'une grande partie de la bande passante de l'entreprise en matière d'initiatives. REI a transformé cette porte à sens unique en porte à double-sens en mesurant les résultats, puis en passant à l'échelle supérieure.
Au fil du temps, les entreprises développent une culture de la prise de décision en accord avec la rigueur qui les a récompensées.
J'ai un jour travaillé en étroite collaboration avec une entreprise spécialisée dans la fabrication de moteurs. Forte de 100 ans d'expérience, cette entreprise très prospère fait partie du Fortune 500. Leader en ingénierie, elle attire les meilleurs talents en mécanique du pays, qui accèdent ensuite à des postes de direction. Elle se convertit à l'électricité et à l'hydrogène, et optimise ses moteurs pour réduire les émissions nocives de 90 %, par rapport à celles des moteurs traditionnels produits avant 2000.
Lors de notre collaboration pour développer une culture de l'innovation autour des produits digitaux de l'entreprise, la traditionnelle prise de décision pour l'ingénierie des produits physiques de l'entreprise était en opposition avec l'esprit d'expérimentation suggéré pour déterminer les préférences de la clientèle.
En matière de livraison de produits digitaux, la technologie a tellement progressé que les obstacles pour les mettre entre les mains de la clientèle disparaissent. Cependant, la rigueur et la justification de l'avancement des idées étaient surdimensionnées dans cette entreprise, comme si les décisions relatives aux produits digitaux avaient des répercussions sur plusieurs années.
Les entreprises manufacturières sont plus à l'aise avec les prototypes physiques de produits. Toutefois, les prototypes digitaux peuvent s'expédier à la clientèle en une fraction du temps nécessaire à la création de prototypes physiques. Les équipes responsables des produits digitaux n'étaient pas habilitées à prendre des décisions et devaient s'adresser à des cadres indisponibles.
Il existe un continuum décisionnel pour les entreprises. La rigueur de la prise de décision doit varier en fonction de son impact. Dans un contexte économique contraignant, les organisations doivent prendre des décisions orientées données pour évaluer l'efficience des initiatives et créer de la valeur. Elles doivent également décider rapidement.
La vitesse est importante
La qualité des décisions est essentielle à la réussite des individus et des entreprises. Le deuxième différenciateur : la rapidité de la prise de décision.
Toute décision différée est une décision d'inaction, une position risquée dans un environnement de plus en plus dynamique. Aujourd'hui, l'inaction signe la fin de la compétitivité pour les entreprises. L'intégration croissante de l'intelligence artificielle (IA) dans le travail impacte tous les secteurs de manière exponentielle en termes d'efficacité et d'efficience.
L'IA a investi pratiquement tous les secteurs, jusqu'à celui des beaux-arts, en attestent les deux « tableaux » de cet article. Je les ai créés en quelques secondes avec l'IA en demandant : « Dessine une peinture à l'huile représentant un guépard et un escargot » et « Dessine une peinture à l'huile d'une série de 20 portes légèrement ouvertes qui s'étendent au loin comme le long d'un couloir ».
Nous utilisons actuellement l'IA pour passer au crible les commentaires sur les initiatives afin de donner aux cadres une idée plus précise de l'avancement des projets que les statuts vert, jaune et rouge. Selon les cadres, l'impact est énorme car le statut a tendance à passer au rouge trop tard avec le système de couleurs. L'IA générative a permis d'accélérer des tâches comme la création de documentation pour les logiciels ou le marketing. La prise de décision est devenue un goulot d'étranglement pour les produits digitaux.
Cliquez ici pour lire la deuxième partie de cet article sur la prise de décision orientée données et les différentes stratégies des cadres, des équipes digitales et des analystes, ainsi que sur les moyens de déconstruire les biais pour faire de la prise de décision un avantage concurrentiel.
