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Verschiebung von Projekt zu Produkt

Die Top-5-Fragen zur Umstellung von Projekten auf Produkte

Erfahren Sie, was Führungskräfte und Teams, die sich auf das Schaffen und Erbringen von geschäftlichem Mehrwert konzentrieren, am meisten beschäftigt. Und: Nehmen Sie an der neuen State-of-the-Industry-Umfrage „Von Projekten zu Produkten“ teil und teilen Sie Ihre Einblicke und Erkenntnisse mit uns.

Veröffentlicht am von Jeff Keyes
Die Top-5-Fragen zur Umstellung von Projekten auf Produkte

Wenn die Bereitstellungszeiten langsam und unvorhersehbar sind, der Bedarf die Kapazität übersteigt und es keinen ausreichenden Überblick über Einschränkungen und Abhängigkeiten gibt, ist es schwierig, schnell genug Ergebnisse zu liefern oder zu reagieren.

Hinzu kommt das schwerfällige Wirtschaftsumfeld von heute, sodass ein zunehmenden Druck auf denjenigen lastet, die einen Fokus auf eine schnellere Wertschöpfung und einen größeren geschäftlichen Nutzen legen (sprich: auf allen).

Um das Tempo zu erhöhen, haben mehrere bekannte Unternehmen – darunter Spotify, die ING und Walmart – ein Produktbetriebsmodell eingeführt, anstatt strikt nach einem projektbasierten Modell zu arbeiten.

Wenn Unternehmen ein Produktbetriebsmodell einführen, ersetzen sie kurzfristige Ziele durch langfristige Wertschöpfung.

In Verbindung mit unmittelbarem Input der Kund:innen steigern produktbasierte Modelle die Agilität, verkürzen die Time-to-Market, erhöhen die Zufriedenheit der Kund:innen und optimieren die Ressourcenzuweisung.

Doch Sie können den Gipfel eines Berges nicht erreichen, ohne zu klettern: Wenn Sie heute mit einem projektbasierten Modell arbeiten, können Sie nicht morgen die Reifephase des Produktbetriebsmodells erreichen – Sie müssen zunächst mit der Umstellung von Projekten auf Produkte beginnen.

Benchmarking der Umstellung

Letztes Jahr haben wir einen Bericht veröffentlicht, in dem wir detailliert beschrieben haben, wie Menschen, Teams und Unternehmen bei der Einführung von Produktbetriebsmodellen vorgehen.

Der State-of-the-Industry-Bericht 2023 „Von Projekten zu Produkten“ half Organisationen, ihre Transformation mit anderen in ihrer Branche (und insgesamt) zu vergleichen. Zudem gab er ihnen Empfehlungen dazu, wie sie die Umstellung von einem veralteten Projektmodell auf ein ausgereiftes und nachhaltiges Produktbetriebsmodell fördern können.

Einige der spannendsten Datenpunkte waren die folgenden:

  • Nur 8 % von dem, was Agile-Teams planen, werden tatsächlich umgesetzt.
  • Führungskräfte glauben, dass IT-Teams 10-mal mehr leisten können als ihre Kapazität tatsächlich zulässt.
  • Nur 8 % der Befragten haben die Umstellung erfolgreich umgesetzt, die verbleibenden 92 % haben den vollen Mehrwert noch nicht auf allen Ebenen realisiert oder erfasst.

In diesem Monat haben wir eine völlig neue Umfrage veröffentlicht, um zu ermitteln, wo Unternehmen heute stehen, und um neue Einblicke von Teams und Führungskräften in allen Phasen der Transformation zu erhalten.

Welche Fragen beschäftigen Teams und Führungskräfte?

Auf der Grundlage von Gesprächen mit Leiter:innen von projektbasierten Teams, produktbasierten Organisationen und hybriden Ansätzen haben wir eine Reihe von Hypothesen entwickelt, um den Stand der Einführung von Produktbetriebsmodellen zu beurteilen.

Dies sind die großen Fragen, die wir mit der Umfrage aus 2024 und dem entsprechenden Bericht beantworten wollen.

Hinweis: Jede Frage ist an Daten aus dem letztjährigen Bericht geknüpft. Die Daten erläutern die Relevanz der einzelnen Fragen und dienen Ihnen als Hinweis für Ihre eigene Transformation. Die Daten aus der diesjährigen Umfrage werden dabei helfen, die folgenden fünf Fragen auf der Grundlage von neuen Erkenntnissen zu beantworten.

1. Gibt es einen Zusammenhang zwischen der Reife des Produktbetriebsmodells und der Performance?

Daten aus dem Bericht von 2023: Ausgereiftere Produktmodelle führen zu stärkeren Produkten.

Dort, wo die Produktmanager:innen langfristig für die Produktvision, die Roadmap und die Transparenz verantwortlich sind, weisen die Value Streams eine gesunde Mischung aus verschiedenen Kategorien an abgeschlossener Arbeit auf (z. B. Abbau technischer Schulden, Verbesserung von Mängeln, Risikovermeidung und Entwicklung von neuen Features).

Sie setzen zudem Kapazitäten für umsatzsichernde Arbeiten ein. Dadurch wird sichergestellt, dass die Ergebnisse von hoher Qualität sind und während des gesamten Produktlebenszyklus Kapazitäten für die Bereitstellung von Funktionen zugeteilt werden.

2. Wie ist der Stand der Einführung von Produktbetriebsmodellen?

Daten aus dem Bericht von 2023: Ein Unternehmen zu werden, das ausschließlich einen Produktansatz verfolgt, ist ein Prozess, der Zeit braucht – mindestens fünf Jahre (obwohl einige Unternehmen in der Lage sind, ihn schneller durchzuführen).

Der Umstellungsprozess besteht aus fünf Phasen (siehe untenstehende Grafik) und führt zur vollständigen Übernahme des Produktmodells. Obwohl die Führungskräfte die Umstellung von Projekten auf Produkte positiv beurteilen, befindet sich die Mehrheit der Unternehmen in den Phasen 2 und 3 (und lediglich 8 % der Befragten in den Phasen 4 und 5).

Ein Diagramm, das den prozentualen Anteil der Unternehmen in jeder der fünf Phasen der Umstellung von Projekten auf Produkte zeigt

3. Machen Unternehmen alle ihre Projektteams zu Produktteams?

Daten aus dem Bericht von 2023: Da sich 64 % der Befragten in Phase 1 oder 2 befinden, ist unklar, ob die Unternehmen ins Stocken geraten sind oder sich noch in der Pilotphase befinden, mit der aktiven Absicht zu expandieren.

Darüber hinaus könnte die hohe Zahl der Befragten in den frühen Phasen der Einführung des Produktmodells darauf hindeuten, dass die Unternehmen sich mit einer Mischung aus projekt- und produktbasierten Teams zufrieden geben, je nach Art ihrer Arbeit.

4. Was sind die häufigsten Probleme bei der Implementierung eines Produktbetriebsmodells?

Daten aus dem Bericht von 2023: Im Jahr 2023 kristallisierten sich zwei Eigenschaften heraus, die die Fähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen, die Transformation auszuweiten und umzusetzen: ein schwaches Produktmanagement und ein Mangel an Mechanismen zum Erhalt von Feedback seitens der Kund:innen.

64 % der Befragten geben an, dass Projektmanagement-Philosophien immer noch ihre Backlog-Verwaltung und Priorisierungsentscheidungen dominieren, was im Laufe der Zeit zum Aufbau technischer Schulden und steigenden Wartungskosten führt.

Lediglich 11 % der Befragten haben universelle, programmatische Mechanismen zum regelmäßigen und konsistenten Einholen von Feedback, auch von internen Kund:innen.

5. Ist ein Produktbetriebsmodell besser für das Engagement der Mitarbeiter:innen?

Daten aus dem Bericht von 2023: Jährliche, projektbezogene Top-Down-Budgetierungszyklen ohne Feedback und die Möglichkeit zur Umverteilung führen zu Verschwendung und Burnout.

Da den Teams deutlich mehr Arbeit zugewiesen wird, als sie umsetzen können (Führungskräfte glauben, dass IT-Teams 10-mal mehr leisten können als ihre Kapazität tatsächlich zulässt), sind sie auf nicht eingehaltene Verpflichtungen und nicht realisierte Umsatzziele vorbereitet.

Teilen Sie Ihre Einblicke und Erkenntnisse

Da haben Sie es: praxisnahe Ergebnisse aus dem State-of-the-Industry-Bericht 2023 „Von Projekten zu Produkten“, die zeigen, was für Teams und Führungskräfte, die eine Umstellung von Projekten auf Produkte vornehmen, am wichtigsten ist.

Was werden die Daten in diesem Jahr zeigen? Sie könnten maßgeblich zu den Ergebnissen beitragen. Es dauert nur etwa fünf Minuten, Ihre Einblicke mit uns zu teilen.

Und noch etwas: Besuchen Sie den ersten Project to Product Summit, eine zweitägige virtuelle Konferenz am 8. und 9. Oktober 2024. Diese Veranstaltung hat den Zweck, die Praktiken und Methoden jeder Organisation bei der Umstellung von Projekten auf Produkte zu verbessern. Registrieren Sie sich jetzt!

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Geschrieben von Jeff Keyes

Jeff Keyes ist ein erfahrener Produktvermarkter und leitet das Produktmarketing für die Value-Stream-Management-Lösungen bei Planview. Während seiner mehr als 30-jährigen Karriere in verschiedenen Positionen in High-Tech-Unternehmen, vom Entwickler bis zum Produktmanager, hat er Organisationen bei der Umstellung von Wasserfall-basierten Methoden auf eine kontinuierliche Bereitstellung geholfen. Zudem ist Jeff Keyes ein Gründungsmitglied des Value Stream Management Consortium. Seine Leidenschaft gilt der Vermenschlichung von Technologie und der Unterstützung anderer bei der Verbesserung der Anwendungsbereitstellung durch Value Stream Management sowie Agile- und DevOps-Methoden.