Jusqu'à présent, j'ai parlé de , du rôle de l'EPMO, de , de la communication efficace du PMO, et de la façon dont un PMO peut stimuler l'innovation dans une organisation - autant de points clés du récent sommet PPM et gouvernance de Gartner. Dans ce dernier billet de la série, je parlerai du quatrième et dernier point : comment la conduite de la maturité du PMO doit être un reflet de - et un moteur de - la maturité organisationnelle.
Il y a deux éléments à cela. Premièrement, un PMO doit constamment changer pour s'adapter à la maturité croissante de l'organisation. Mais ce n'est que l'aspect passif de la chose. Dans un rôle plus actif, le PMO doit effectivement stimuler la maturité organisationnelle.
Il s'agit donc d'évaluer et de faire correspondre les besoins actuels et la maturité de l'organisation (ce que la moitié des PMO ne font pas selon Gartner), puis d'établir une feuille de route pour aider l'organisation à penser en termes de capacités commerciales et d'exécution stratégique.
Cela m'amène à un sujet subtil, mais connexe : le nom du PMO. J'ai été consultant pour certaines organisations où un simple changement de nom reflétait mieux le rôle actuel du PMO et créait la bonne mentalité pour aligner l'organisation. Par exemple, dans une organisation ayant plusieurs PMO, j'ai suggéré que le "PMO d'entreprise" nouvellement créé soit plutôt appelé Bureau de soutien aux projets. Tout d'abord, il a éliminé certains des stigmates de "l'EPMO en tant que police de la méthodologie" et a mieux reflété l'objectif du PMO naissant de soutenir et d'intégrer les autres PMO existants (et plus matures). Au fur et à mesure qu'un PMO mûrit, il peut être appelé Strategic Execution Office, ou Business Capabilities Center, ou quelque chose qui reflète la portée et la maturité croissantes du PMO.
Et elle doit mûrir. Pour faire la différence dans l'organisation, le PMO ne peut pas se contenter de "documenter la bataille" - il doit mener la charge. Cela signifie qu'il faut se diriger vers les meilleures pratiques en matière de capacités commerciales, optimiser les projets et aligner les ressources en fonction de la valeur commerciale, et mener des initiatives plus rapides et plus innovantes grâce à des modèles adaptatifs.
En effet, comme le valide Garner dans le coup d'envoi de leur sommet, repenser le rôle de l'EPMO, remodeler la communication du PMO, revitaliser l'organisation vers une plus grande adaptabilité et innovation, et reclasser le PMO comme un reflet de - et un moteur de - la maturité organisationnelle, repositionnera le PMO comme une composante clé et vitale du succès organisationnel.
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