Stephen Hawking sagte einmal: "Intelligenz ist die Fähigkeit, sich zu verändern". Angesichts des rasanten Tempos der technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Veränderungen ist es klar, dass sich Unternehmen verändern müssen - nicht nur bei den Produkten und Dienstleistungen, die sie anbieten, oder den Plattformen, über die sie diese anbieten, sondern auch bei der Art und Weise, wie sie ihre Arbeit planen, finanzieren und ausführen. Und ein schlankes Portfoliomanagement ermöglicht es Ihnen, dieses Ziel zu erreichen.
Traditionelle Portfoliomanagement-Praktiken lassen klaffende Lücken für Disruptoren, die, nun ja, disruptieren. Damit moderne Unternehmen wettbewerbsfähig sind, müssen sie in der Lage sein, ihre Portfoliomanagement-Praktiken weiterzuentwickeln, um die Agilität zu steigern und gleichzeitig die Stabilität und Infrastruktur zu nutzen, die ihnen einen Marktvorteil verschafft.
Das schlanke Portfoliomanagement hilft Unternehmen, ihre Planungs- und Finanzierungspraktiken neu zu gestalten, um sie besser auf die gewünschten Geschäftsergebnisse abzustimmen. So haben sie die Chance, mit der Agilität ihrer Konkurrenten gleichzuziehen oder sie zu übertreffen.
In dieser Serie von Beiträgen werden wir uns mit den spezifischen Strategien und Werkzeugen beschäftigen, die schlanke Unternehmen einsetzen können, um ein schlankes Portfoliomanagement zu praktizieren, darunter:
- Strategie und Investitionsfinanzierung
- Agile-Portfolioabläufe
- Lean-Governance
In diesem Beitrag konzentrieren wir uns auf , die Definition von Lean und Lean-Portfoliomanagement, das Verständnis, warum traditionelle Portfoliomanagement-Praktiken weiterentwickelt werden müssen, und die Untersuchung der Vorteile von Lean-Portfoliomanagement-Praktiken.
Egal, ob Sie eine Führungskraft sind, die die drastischen Veränderungen vornehmen möchte, die notwendig sind, um in der digitalen Wirtschaft wettbewerbsfähig zu sein, oder ein Manager, der die Aufgabe hat, die Agilität auf Projektebene zu erhöhen, diese Serie ist für Sie.
Traditionelle Planungspraktiken und warum sie sich weiterentwickeln müssen
In der Regel fördern Unternehmen eine umfassende Planung am Front-End, um vorhersehbare Ergebnisse am Back-End zu erzielen. Vorhersagbarkeit ist natürlich ein erstrebenswertes Ziel für jede Organisation, insbesondere für solche mit VIP-Stakeholdern, die bestimmte Ergebnisse erwarten. Anders ausgedrückt: Wenn Sie für das Fahren eines Kreuzfahrtschiffs verantwortlich sind, müssen Sie zumindest in der Lage sein, es von A nach B zu bringen.
Daher stellen die Geschäftsbereiche dem PMO ihre Ideen in einer jährlichen Planungssitzung vor. Die IT-Abteilung liefert Kosten- und Zeitschätzungen, und die Führungskräfte priorisieren die Finanzierung auf der Grundlage der wahrgenommenen Wertschöpfung in 12-18 Monaten oder länger.
Dann machen sich die Teams an die Arbeit. Die Teams erhalten Anreize, den vereinbarten Plan einzuhalten und werden daran gemessen, wie gut sie in der Lage sind, das Budget und den Zeitplan einzuhalten. Noch einmal: Vorhersehbarkeit ist das A und O -können wir das liefern, was wir vor 12 Monaten versprochen haben -im Gegensatz zur Lieferung von Kundennutzen -können wir das liefern, was unsere Kunden jetzt und in Zukunft wollen?
Wenn die Organisation wirklich in einem Vakuum arbeiten würde, könnte dieser Ansatz funktionieren. Und im Vergleich zu der sich ständig verändernden, sich ständig weiterentwickelnden Landschaft, in der sich Unternehmen heute befinden, könnte man vielleicht argumentieren, dass einige Unternehmen vor einigen Jahrzehnten den Luxus hatten, in einem Vakuum zu operieren: Sie wussten mehr oder weniger, was ihre Kunden wollten, und sie hatten nur wenige Konkurrenten, die über die Ressourcen verfügten, ihre Fähigkeit zu liefern zu gefährden.
Aber was ist, wenn sich die Anforderungen des Marktes ändern? Was ist, wenn neue Informationen den Informationen widersprechen, die zur Entwicklung des Plans verwendet wurden? Wenn Sie sich einen traditionellen Planungsansatz als Wasserfall vorstellen, erkennen Sie, dass es buchstäblich erforderlich ist, der Schwerkraft zu trotzen, wenn der Plan einmal in Gang gesetzt wurde, um eine Änderung vorzunehmen.
In einer Welt, in der Unternehmen wie Uber oder Lyft innerhalb weniger Jahre von einem Konzept zu einem branchenschaffenden Börsengang gelangen können, können es sich Unternehmen einfach nicht leisten, die Schwerkraft die Arbeit machen zu lassen. In der heutigen Welt ist Vorhersehbarkeit immer noch wichtig, aber sie kann nicht der Maßstab für Fortschritt sein. Der Kundennutzen - und die Fähigkeit Ihres Unternehmens, diesen schnell zu liefern - muss der Maßstab sein, an dem Sie Ihr Wachstum messen.
Treten Sie ein: Schlank
Aber wie? Indem Sie schlank werden. Wenn Sie diesen Blog lesen, sind Sie wahrscheinlich zumindest mit den grundlegenden Ideen von Lean vertraut. Je nachdem, wo Sie zum ersten Mal von Lean gehört haben, assoziieren Sie es vielleicht mit Kostensenkung, Rationalisierung oder unerbittlicher Effizienz (die traditionellere Definition, die ihre Wurzeln in der Fertigung hat). Oder Sie verschreiben sich einer menschenzentrierteren, reineren Form von Lean, bei der die kontinuierliche Verbesserung, der Respekt vor den Menschen und die Konzentration auf den Kundennutzen im Vordergrund stehen (dies ist das Lean, das wir praktizieren und predigen).
Wenn Sie neu bei Lean sind oder Ihre Kenntnisse auffrischen möchten, empfehlen wir Ihnen, dieses eBook (Getting Started with Lean) zu lesen, um Ihr Verständnis dafür zu vertiefen, was eine moderne Lean-Praxis ausmacht.
Was ist Lean-Portfoliomanagement?
Das schlanke Portfoliomanagement wendet diese Lean-Prinzipien auf die Planung und Finanzierung von strategischen Unternehmensinitiativen an. Es fördert die Anwendung der Lean-Prinzipien auf allen Ebenen des Unternehmens.
Traditionelle Ansätze hemmen den Fluss von Werten und Innovationen im Unternehmen. Sie wurden einfach nicht für eine globale, digitale Wirtschaft konzipiert. Was genau macht den Lean-Ansatz besser geeignet für die heutige Welt?
Schlüsselelemente des Lean Portfolio Management
Dezentralisierte Entscheidungsfindung
Traditionelle Portfoliomanagement-Praktiken wurden in Organisationen mit hierarchischen, von oben nach unten gerichteten Befehls- und Kontrollsystemen für die Entscheidungsfindung entwickelt. In solchen Organisationen werden wichtige Entscheidungen den 'Höhergestellten' überlassen, was zu einem schmerzhaft langsamen, eingeschränkten Prozess führt, der Innovation und Agilität aktiv behindert. Doch um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen in der Lage sein, schnell innovative Lösungen für aktuelle Probleme zu entwickeln.
Lean-Agile-Organisationen erreichen dies durch ein dezentralisiertes System der Entscheidungsfindung, das denjenigen, die am nächsten an der Arbeit sind, die Autonomie gibt, Entscheidungen zu treffen. Dies erhöht nicht nur die Geschwindigkeit und Effizienz, sondern gibt den Mitarbeitern auch den Freiraum für Innovationen und Anpassungen auf der Grundlage echter, genauer Daten.
Kontinuierlicher Wertefluss
In traditionellen Unternehmen werden Planungs- und Finanzierungsentscheidungen in langen Zyklen getroffen, was bedeutet, dass die Geschäftseinheiten mehrere Projekte in denselben Zeiträumen planen, durchführen und liefern müssen, was zu einer Projektüberlastung führt.
Ein schlankes Portfoliomanagement fördert stattdessen das Nachfragemanagement, d.h. die Arbeit wird geplant, ausgeführt und geliefert, wie es die Nachfrage (in Bezug auf die Kapazität) in einem kontinuierlichen Fluss erfordert. Auf der Ebene der Arbeitserledigung reduziert dies den verschwenderischen Kontextwechsel, der dadurch entsteht, dass zu viel Arbeit zu einem bestimmten Zeitpunkt in Bearbeitung ist. Für den Einzelnen kann dies die Arbeitszufriedenheit drastisch erhöhen, da die kognitive Belastung, mehrere große Initiativen auf einmal zu bewältigen, verringert wird.
Leichtgewichtige Business Cases
Stellen Sie sich vor, Sie sollen die Party für den fünften Geburtstag Ihres Kindes planen. Sie ist gerade drei Jahre alt geworden. Sie müssen innerhalb der nächsten Woche einen detaillierten Plan für die Dekoration, die Geschmacksrichtung des Kuchens, die Art der Luftballons, die sie haben möchte, wo der Snacktisch stehen soll, wer eingeladen wird usw. vorlegen. Wenn Sie es nicht rechtzeitig abgeben, wird sie keine fünfte Geburtstagsparty haben.
Natürlich macht es keinen Sinn, jetzt Zeit darauf zu verwenden, all dies herauszufinden. Es gibt einfach zu viele Unbekannte, als dass man mit Sicherheit sagen könnte, dass Ihre Partei ins Schwarze treffen wird. Und doch ist das die Situation, in die wir unsere Teams bringen, wenn wir nach detaillierten Projektplänen für Arbeiten fragen, die 12-18 Monate in der Zukunft erledigt werden sollen. Im besten Fall basieren unsere Pläne auf hochspekulativen und verzögerten ROI-Prognosen. Und doch ist dies die Art und Weise, wie traditionelle Organisationen die Finanzierung von Projekten festlegen.
Das schlanke Portfoliomanagement stützt sich auf leichtgewichtige, epische Business Cases, die die verfügbaren Daten nutzen, um einen lockeren, lebendigen Rahmen dafür zu entwickeln, wie ein Geschäftsziel erreicht werden soll. Sobald mehr Daten zur Verfügung stehen, werden die Details ergänzt und ein (noch veränderbarer) Plan entwickelt. Das bedeutet, dass die Teams weniger Zeit mit der Entwicklung unglaublich detaillierter, aber wahrscheinlich ungenauer Pläne verschwenden und mehr Zeit darauf verwenden, dem Kunden auf der Grundlage der tatsächlichen Bedürfnisse einen Mehrwert zu liefern.
Dezentrale, rollierende Planung
Zentralisierte jährliche Planungszyklen führen zu starren Plänen, die wenig Raum für neue Informationen oder Innovationen lassen. Das schlanke Portfoliomanagement fördert stattdessen dezentrale Planungszyklen, so dass die Planung das ganze Jahr über nach Bedarf und nicht nach einem starren Zeitplan erfolgen kann.
Dies kann in Form von Program Increment (oder PI) Planning geschehen, einer Zeitspanne, in der ein Agile Release Train (ART) inkrementellen Wert in Form von funktionierender Software liefern wird. Anstatt diese Planung für die gesamte Organisation durchzuführen, wird die ART (ein Team aus 5-12 Teams) die PI-Planung nach ihrem eigenen Zeitplan durchführen - wobei jede PI in der Regel 8-12 Wochen dauert. Das gängigste Muster für eine PI sind vier Entwicklungsiterationen, gefolgt von einer Innovations- und Planungsiteration (IP). Da Agile Release Trains diese Planung, Ausführung und Lieferung gemeinsam und unabhängig vom Rest der Organisation durchführen, können sie schneller testen, lernen und liefern, als wenn sie als Teil eines zentralisierten Planungszyklus arbeiten würden.
Agile Schätzung und Planung
Traditionelle Portfoliomanagement-Methoden stützen sich weitgehend auf den Projektstrukturplan (Work Breakdown Structure), der eine ergebnisorientierte Art der Projektstrukturierung darstellt. Da die Teams an ihrer Fähigkeit gemessen werden, die oft dokumentenbasierten Ergebnisse zu liefern, haben sie keinen direkten Anreiz, innovativ zu sein. Tatsächlich ist es genau das Gegenteil: Sie werden dazu angehalten, sich um jeden Preis an den Plan zu halten, um nach Abschluss jeder Aufgabe goldene Sterne zu verdienen.
Diese "goldenen Sterne" sind nicht unbedingt gleichbedeutend mit einem Mehrwert für den Kunden - in der Tat ist das oft nicht der Fall, denn wie wir bereits besprochen haben, werden die Anforderungen für Projekte oft schon lange vor der Fertigstellung der Arbeit gesammelt. Der Erfolg wird dann daran gemessen, wie gut Teams in der Lage sind, trotz Marktveränderungen Ergebnisse zu präsentieren - und nicht daran, wie gut sie in der Lage sind, diese Veränderungen in ihre Pläne einzubeziehen und ein tatsächlich wünschenswertes Produkt zu liefern.
Lean-Agile Budgetierung und selbstverwaltete ARTs (Agile Release Trains)
Sobald die Projekte genehmigt sind, werden in der Regel zeitlich begrenzte, funktionsübergreifende Teams gebildet, die die Arbeit erledigen. Eine Person kann mehreren Projekten zugewiesen sein und daher mit mehreren Teams gleichzeitig arbeiten. Da diese Teams nicht tagtäglich Seite an Seite arbeiten, planen sie in der Regel wiederkehrende Statusbesprechungen, um auf dem Laufenden zu bleiben. Viele Menschen verbringen den größten Teil ihres Tages so: Sie wechseln von einem Meeting zum nächsten und haben kaum Zeit, neue Informationen zu verdauen, umzusetzen oder andere darüber zu informieren.
Die Methode, die Menschen auf diese Weise zur Arbeit zu bewegen, anstatt die Arbeit zu den Menschen kommen zu lassen, ist aus mehreren Gründen unglaublich ineffizient. Die erste ist die oben erwähnte - sie führt dazu, dass die Mitarbeiter die meiste Zeit damit verbringen, Informationen zu jagen, anstatt einen Mehrwert zu liefern.
Zweitens ist es schwierig, einheitliche Methoden, Werkzeuge, Kommunikationsmethoden usw. zu entwickeln. Wenn die NBA ihre Kader vor jedem Spiel neu zusammenstellen würde, würde die Qualität des Spiels stark leiden, weil die Spieler nicht einander kennen würden und daher nicht wüssten, wie sie am besten zusammenspielen, um alle ihre Stärken zu maximieren.
Wenn Sie Tuckmans Phasen der Gruppenentwicklung betrachten, die besagen, dass alle Teams Phasen der Bildung, des Sturms und der Normierung durchlaufen müssen, bevor sie durchführen können, wird Ihnen klar, dass die meisten Projektteams wahrscheinlich nicht einmal die Phase erreichen, bevor sie aufgelöst werden, um am nächsten Projekt zu arbeiten - mit einem völlig neuen Team.
Die Wurzel dieses Problems ist die Art und Weise, wie Projekte finanziert werden. Projektbasierte Finanzierung und Kostenrechnung schaffen ein Umfeld, das für Reibungen, Ineffizienz und Bürokratie geradezu prädestiniert ist.
Stattdessen verwenden Lean-Organisationen Lean-Agile-Budgetierung und selbstverwaltete Agile Release Trains, um die Entwicklung leistungsstarker, funktionsübergreifender Teams zu fördern. ARTs bestehen in der Regel aus 5-12 Teams und sind langlebige, sich selbst organisierende Teams, die ihre Arbeit gemeinsam planen, festlegen und ausführen. In Verbindung mit einem Lean-Agile-Budgetierungsansatz (bei dem das Budget dem gesamten Wertstrom und nicht nur einzelnen Projekten zugewiesen wird) können Lean-Organisationen Wachstum und Innovation fördern und gleichzeitig Verschwendung auf jeder Ebene der Leistungserbringung reduzieren.
Objektive, faktenbasierte Maßnahmen und Meilensteine
Traditionelle Methoden stützen sich auf Wasserfall-Meilensteine, in der Regel in Form von dokumentenbasierten Leistungen, als Maßstab für den Fortschritt. Die Teams und die Personen, die sie leiten, werden auf der Grundlage der Fähigkeit des Teams bewertet, bestimmte Ergebnisse zu bestimmten Terminen zu liefern.
Das Problem bei diesem System ist, dass die Tatsache, ob ein Team ein bestimmtes Dokument zu einem bestimmten Zeitpunkt geliefert hat oder nicht, nicht unbedingt die Fähigkeit dieses Teams misst, dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. Wenn Führungskräfte ihre Teams dazu auffordern, "innovativ" zu sein und "quer zu denken", die Teams aber nach ihrer Fähigkeit bewertet werden, innerhalb der Box zu bleiben, ist es keine Überraschung, dass viele Unternehmen heute einen sehr schwachen Innovationsmuskel haben.
So, da haben Sie es. Die Schlüsselelemente des schlanken Portfoliomanagements, die Sie verstehen müssen, und wie sie die Arbeitsweise Ihres Unternehmens verbessern können. Mit dem schlanken Portfoliomanagement können Sie damit beginnen, die Planungs- und Finanzierungspraktiken Ihres Unternehmens so umzugestalten, dass sie sich besser an den gewünschten Geschäftsergebnissen orientieren. Nur dann sind Sie in der Lage, mit dem Tempo des Wandels Schritt zu halten und Ihre Konkurrenz wirklich herauszufordern.
Lesen Sie weiter in den nächsten Teilen dieser Serie über schlankes Portfoliomanagement, in denen wir uns mit dem Thema befassen werden:
- Teil 2: Schlanke Budgets und Investitionsfinanzierung
- Teil 3: Schlankes Portfoliomanagement Operationen: Ein agiler Ansatz
Schauen Sie sich unbedingt das Whitepaper "Lean Portfolio Management for the Enterprise" an, in dem die oben genannten Punkte ausführlicher behandelt werden.
