Planview hat war eine der besten-of-züchten, Markt-führend PPM seit fast dreißig Jahren Partner für viele große Organisationen. Vor ungefähr 5 Jahren, haben wir einen Initiative zur unsere Strategie und Botschaft zu erweitern, um den sich ändernden Bedürfnissen des Marktes gerecht zu werdenace und aktivieren unsere Kunden auf ihre Reise zu einem Lean-Agile Unternehmen. So wie wir vielen Organisationen bei der Transformation helfen, wir auf eigene Faust losgezogen Agile auch die Transformation.
Patrick Tickle, Produktvorstand, Jon Terry, Chef-Evangelist für Lean-Agile Delivery, und Cameron van Orman, Chief Marketing Officer, alle bei Planview, diskutiert unsere Transformation Reise in unserem aktuelles Webinar, Neu verdrahten: Die Geschichte der internen agilen Transformation bei Planview, jetzt verfügbar Abrufbar unter.
Nachfolgend finden Sie einige der großartigen Fragen und Antworten, die wir waren nicht in der Lage sowie einige Fragen, die es wert waren, in der Sitzung behandelt zu werden. ein wenig mehr Details. 
Frage 1: Wie hat sich Ihre agile Transformation vollzogen? Haben Sie klein mit Piloten angefangen und dann expandiert oder war IT ein Urknall-Ansatz?
Unsere Transformation erfolgte in mehreren Phasen über mehrere Jahre. Während Patrick, Jon und Cameron sehr in die Tiefe gehen on unsere Transformation im Rahmen des Webinars. Nachfolgend finden Sie eine Übersicht über unsere Reise.
Phase 0: Unser Software development Teams had war Agile für mehr als ein Jahrzehntaber erst vor etwa 5 Jahren haben wir beschlossend zu erweitern unser Unternehmen Strategie zur neue Arbeitsweisen zu akzeptieren und einen breiteren Ansatz zur Verbindung von Strategie und Umsetzung zu unterstützen. We sah die Auswirkungen Agile Delivery had zur Verbesserung der Qualität der Arbeit, Zeit bis zur Markteinführung, Kunde Zufriedenheit, und Mitarbeiter Moral. Wir wollten die Agile-Güte auf den Rest des Unternehmens ausweiten.
Phase 1: We begann mit der Identifizierung von Trends auf dem Markt, sahen Möglichkeiten zur Innovation und Bereiche, in denen wir unseren Fußabdruck erweitern könnten. Unsere Kunden (traditionelle PPM-Unternehmen) waren auf dem Weg zur Transformation, also wir wussten Portfoliomanagement benötigt, um umfassen sowohl die agile Arbeit als auch traditionell Projekt Umsetzung. Wir haben uns entschieden, zu expandieren, um diesem Marktbedarf gerecht zu werden, und erwarben LeanKIT. But simplizieren aLea anwerbenn-Agile Software war nicht genug, um die Intern Wirkung, die wir uns vorgestellt haben. Während unser Produktangebot verschoben, um zu ermöglichen Agile Delivery, haben wir erkannt unsere Kultur und Arbeitsabläufe mussten ebenfalls angepasst werden an die sich verändernde Welt der Arbeit.
Phase 2: Es war während dieser Stufe, die das Unternehmen als Ganzes fühlte mehr von die Pivot. Wir investierten in Ausbildung, insbesondere in Leading SAFe, und certified etwa 40% unserer Mitarbeiter im Laufe des Jahres a Jahr. Als das Produkt auf kontinuierliche Lieferung umgestellt wurde, hatte unsere Marketingorganisation Schwierigkeiten, die richtige Arbeit zur richtigen Zeit zu liefern, Kulisse schaffen für eine agile Transformation.
Um die neue Arbeitsweise im Marketing zu etablieren, haben wir strategische Einstellungen vorgenommen, die auf Agilität ausgerichtet sind. diese Leute in der gesamten Abteilung. We einen ausgezeichneten Agile-Coach angeheuert, die die Art der Arbeit, die das Marketing leistet, verstanden haben. Wir haben die Art und Weise, wie wir über Wertströme nachgedacht haben, überarbeitet, Teams gebildet und neu zusammengestellt. Planung und unser Go-to-Marktstrategiendie waren entwickelt in PI Planung. Am wichtigstenWir haben unseren Kunden zugehört und von ihnen gelernt, sowohl in Bezug auf die Sprache, die sie verwenden, als auch auf die besten Praktiken. sie angenommen.
Phase 3 Unser derzeitiger Zustand ist ein ständiges Überprüfen und anpasseningda agile Transformationen niemals wirklich vorbei. Wir sind unter PI Planung in andere Abteilungen, Aufbrechen von Silos innerhalb der Organisation, Fortsetzung der Schulung unserer Mitarbeiter in Agile Arbeitsweisen, und die Verbesserung unserer Fähigkeit, unsere Pläne zu ändern.
Frage 2: Was war die größte Herausforderung dabei, den Marketingmitarbeitern das Konzept des Wertstroms nahe zu bringen?
Es war nicht das Konzept eines Wertstroms, der Marketing zu kämpfen hatte, sondern vielmehr, wie diese Methodik in der Praxis aussah. Unsere größte Herausforderung war die Messung. When Sie planen, finanzieren und liefern nach Abteilungen, werden Sie in diesen Silos optimiert. Der Trick war wirklich über neu orientieren und neu-Menschen dazu bringen, über das Geschäftsziel nachzudenken lösen wir für, nicht das Ressort Ausgänge.
Als wir gesucht haben wo wir hinwollten Agile in Planview erweiternhatten wir die Möglichkeit, Agile innerhalb von Dev. Instatt wir weiter in den Trichter geschaut, wo wir den größten Bedarf sahen. Als Produkt begann mehr zu liefern kontinuierlichwar es für das Marketing schwer, mitzuhalten. Wir hatten Schwierigkeiten, Prioritäten bei unserer Arbeit zu setzen, was dazu führte, dass wir manchmal das Falsche lieferten, und waren mit zu viel Arbeit überfordert. Was wir geplant hatten, konnte sich nicht an die sich ändernden Bedürfnisse anpassen.oder das, was wir geplant hatten, war zu groß und als wir es lieferten, war es egal - es ging am Ziel vorbei. Die Moral war niedrig. Niemand möchte ein Engpass bei der Wertschöpfung sein.
Teil zwei der Re-Draht war Verwirklichung von dass die Agiles Marketing Team ichmbers Genießen Sieed auf diese Weise planen und liefernaber unsere starken Abteilungsleiter mussten auch mitgenommen werden. Wir brauchten sie, um führen die change. Als wir mit der Umgestaltung der Abteilung begannen, waren die tief verwurzelten Hierarchien und Prozesse nur langsam anpassen. Mit einem exzellenten Agile-Coach, einigen Agile-first-Ergänzungen und dem sichtbaren Unterschied, den Agile wArbeitsweisen auf unseren Wert hatte Lieferung, die Organisation hat den Wandel besser angenommen. Mit jeder Programmerweiterung können wir uns weiter in die Transformation hineinversetzen und mehr von den Vorteilen realisieren.
Frage 3: Wie haben Sie die Anpassung der PI-Kadenz gehandhabt?s in der gesamten Organisation?
Im Großen und Ganzen versuchen wir nicht, die Planung wie ein Fließband vom Produkt zum Marketing. Das Ziel ist nicht, zu sagen, "X ist in dieser PI in der Entwicklung und wird in der nächsten PI im Marketing sein." Wir haben die Fähigkeit, mit einigen unserer Produkte, Funktionen dunkel zu starten. Diese ermöglicht es den verschiedenen Produktteams, Funktionen oder Erweiterungen fertigzustellen, und dann Marketing kann kommunizieren, wenn der Zeitpunkt richtig ist. Manchmal ist das Timing genau dann richtig, wenn das Produkt fertig ist, aber das ist der Grund, warum wir PI Planning machen - um diese Ausrichtung zu erreichen.
Innerhalb von PI Planning EreignissDer Kontext und die Anwesenheit der einzelnen Teams, zusammen mit die Beteiligung von erweiterte Leiter, spielens deutlich in dieses Gespräch. Verstehen, wohin sich das Geschäft entwickelt und welche großen Aufgaben auf uns zukommen (und wer davon betroffen ist) Hilfes den Teams ein besseres Verständnis ihrer aktuellen und zukünftigen Kapazitäten innerhalb der kommenden PIs zu vermitteln.
Führungskräfte sind dazu da, die Teams zu leiten, zu lenken oder zu bestätigen, dass ihre strategischen Anpassungen gut auf den Geschäftsbedarf und die Kapazitätsanforderungen abgestimmt sind. Das Schöne an der PI-Planung ist, dass sie die Möglichkeit bietet, alle Beteiligten in einem gemeinsamen Raum (persönlich oder virtuell) zusammenzubringen, um die alle diese teamübergreifenden Abhängigkeiten, mit beide der Fahrplan und Geschäftsziele im Kopf.
Frage 4: Wie führen Sie virtuelle PI Planungssitzungen durch? Für eine Organisation, die vielleicht zum ersten Mal mit der PI-Planung beginnen möchte, Welche Risiken sehen Sie in der derzeitigen Heimarbeit? Umgebung? Kann die virtuelle PI-Planung erfolgreich sein?
Die kurze Antwort lautet JA: Remote PI Planung kann erfolgreich sein. Wir haben kürzlich unser erste vollständig virtuelle PI Planung Treffen aus mehreren Gründen mit großem Erfolg:
- Wir haben eine hervorragend Agile Coach, der die Art von Arbeit versteht, die wir als Go-to-Markt-Teams und führte die Veranstaltung durch mit ausgezeichneter Balance. Unterschätzen Sie den Bedarf an Coaching nicht. Wenn Sie es schaffen, werden Sie das Ergebnis sehen.
- Wir waren in der Lage, die alle unsere Arbeit in den einzelnen Teams (Anfragen, teamübergreifende Aufgaben, zugesagte Funktionen und Stretch Goals) in einer einzigen virtuellen Kanban-Tafel in LeanKit. Zusätzlich zu LeanKitWir haben die von uns genutzten Plattformen auf eine Kommunikationsplattform und eine Plattform für virtuelle Treffen beschränkt.
- Mit alle die Ablenkungen, die es zu Hause gibt, gingen wir zu Beginn der Veranstaltung unsere Arbeitsvereinbarungen durch, einschließlich der Begrenzung der von uns verwendeten Werkzeuge und uns zu verpflichten, so viele Ablenkungen wie möglich zu ignorieren.
- Schließlich, iEs war nicht unser erstes Rodeo. Wir hatten mehrere PI-Planungssitzungen hinter uns, die erlped verankert die Fernsitzung im Vertrauten: die Zeremonien, die Arbeitsvereinbarungen, die Grundsätze sowie die Ziele und Ergebnisse.
Aller Voraussicht nach, genau wie wir, wird Ihre erste PI-Planungssitzung schwierig werden. Wir habennicht haben alle die richtigen Leute im room, aber wir haben uns entschieden, es einfach zu tun und für das nächste Mal zu lernen. Die Durchführung der PI-Planung aus der Ferne bringt ihre eigenen Herausforderungen mit sich, aber je mehr Veranstaltungen Sie machen, desto einfacher wird es. Tdas Sprichwort sagt, "Die beste Zeit, einen Baum zu pflanzen, ist vor 20 Jahren. Der zweitbeste Zeitpunkt ist genau jetzt." Wir sagen, springen Sie rein. Wir arbeiten uns alle gemeinsam durch.
Zu diesem Zweck haben wir unsere eigene Wichtige Checkliste: Durchführung einer virtuellen PI-Planung um Ihnen zu helfen, Ihre virtuelle PI Planungsveranstaltung erfolgreich durchzuführen, selbst wenn es Ihre erste ist. Die Checkliste enthält eine Mustertagesordnung, zusammen mit Dinge, die Sie vor, während und nach der PI-Planung tun sollten.
Frage 5: Haben Sie haben Bereiche identifiziert, in denen Scrum könnte funktionieren, und andere Bereiche, in denen SKrümel wahrscheinlich nicht funktionieren wird?
Für geschäftliche Funktionen (Marketing, Vertrieb, Recht, HR, usw.)haben wir festgestellt, dass reines Scrum einfach nicht ganz richtig denn Scrum nicht passen zu unserer vielfältigen Arbeit. Zum Beispiel, wenn wir'Wenn Sie eine Konferenz oder eine Kundenveranstaltung unterstützen, ist dase die Arbeit kann nicht innerhalb eines 2-Wochen-Sprints für das Marketing enthalten und abgeschlossen werden. Wir können chWir haben in diesem Zeitraum eine Menge Arbeit geleistet, aber nicht alle Teile und Komponenten. Ereignisdaten sind Meilensteine, die sich nicht sauber in Scrum-Praktiken einfügen lassen. Stattdessen verwenden wir Scrumban - viele Scrum-Zeremonien, mit dem kontinuierlichen Fluss von Kanban, um unsere verschiedenen Arten von Arbeit zu verwaltenk.
Frage 6: Hat die herkömmliche Finanzplanung und Budgetierung die Umsetzung der Strategie unterstützt oder behindert? Agile? Wie haben Sie sie angepasst oder umgangen?
Unser traditionelles Finanzierungsmodell ist definitiv ein Hindernis, das wir zu überwinden hatten (und weiter to) zu umgehen. Finanzen ordnet zu und verfolgt unser Marketingbudget nach Abteilungen. Unser Bestell-/Fakturierungssystem erforderts Abteilungscodes, also Finanzen kennens wohin sie zur Genehmigung weitergeleitet werden. FDie Finanzabteilung bittet die Abteilungsleiter, Prognosen für den Rest des Jahres zu erstellen und die Ist- mit den Prognosen jeden Monat abzugleichen. Wenn Cameron erklärte ursprünglich, dass er aus dem Budget des GTM-Teams ausbrechen wollte, hat die Finanzabteilung versucht, dies zu verhindern.
Jetzt haben wir einen Kompromiss gefunden, bei dem die Abteilungsleiter weiterhin die Finanzen bereitstellen. mit ihr Monatly Abstimmungen, Prognosen, Abgrenzungen und laufende Genehmigungen, während die Teams ihre Budgets planen und ausführen. Dazu müssen sich die Abteilungsleiter mit dem GTM abstimmen. Teams. Es war holprig der erste Monat, aber IT hat sich verbessert. TDieser Ansatz weist einige inhärente Ineffizienzen aufdie lädt zur Überprüfung und Anpassung im Laufe der Zeit ein, die wir mitweiter zu diskutieren und schrittweise Wege zu finden, um die.
Frage 7: Sie erwähnten die Die Art des Verkaufens musste sich ändern. HWie gehen Sie mit Kundenfeedback und Kundenwünschen um und wie tun Sie dies in Ihre Produkt-Roadmap einfließen lassen?
Unsere Kundenfeedbackschleifen haben sich nicht wesentlich verändert. Stattdessen, sie reiften. Seit vielen Jahren, we've hatte eine robust Kundenfeedback in Bearbeitung durch unser Inner Circle-Programmedie sowohl große als auch kleine Kunden umfassts. Die Programme laufen zweiwöchentlich, fast im Sprinttempo und sind die von unseren Produktmanagern betrieben werden.
Als diese Programme im Laufe der Zeit gewachsen sind, haben wir using die Crowdsourcing Fähigkeiten innerhalb Spigitunsere Innovationsmanagement lösungtion, die wir erworben haben in 2018. Last Fallenutzen wir died die Ideenfindung Funktion of Spigit um eine Herausforderung mit unseren Inner Circles, die ihnen erlauben zur Abstimmung über die Funktionsverbesserungen an einem unserer Produkte vorgenommen wurden.
Fazit:
Unser Re-Draht Webinar diente nicht als Hülle für unsere Transformation, sondern als Fortschrittsbericht um zu besprechen, warum wir uns für dieses Projekt entschieden haben.thum Ihnen zu zeigen, woher wir kommen, und die wir planen weiterhin zu prüfen und anzupassen, während wir unsere Transformation vorantreiben. Wir haben noch einen langen Weg vor uns, aber wir sind dankbar, dass wir an der Seite unserer Kunden gehen können, die uns weiterhin das beste Feedback zu den Produkten geben, die sie täglich verwenden.
Wir engagieren uns für unsere agile Transformation, nicht nur wegen der Verbesserungen und Vorteile erstellt in den letzten Jahren, sondern weil wir entschlossen sind, ein strategischer Partner zu sein mit praktischer Erfahrung für unsere Kunden auf ihrem Weg zu einem schlanken, agilen Unternehmen.
