In verschiedenen Unternehmen gibt es unterschiedliche Kulturen, aber Stundenzettel werden von der Belegschaft fast überall verabscheut - und doch gibt es sie immer noch. Und warum? Denn Zeiterfassungsbögen sind eng mit den traditionellen IT-Budgetierungsprozessen verwoben. Die Mitarbeiter mögen sich zwar über die Unannehmlichkeiten von Stundenzetteln ärgern, aber die Führungskräfte erwarten von ihnen Antworten auf wichtige Fragen. Fragen wie:
- Wie berechenbar sind wir - liefern wir beständig Wert?
- Sind wir effizient - wie hoch ist die Auslastung der Mitarbeiter?
- Weichen wir von unserem Budget ab - prognostizierte Kosten vs. tatsächlichen Kosten?
- Stimmt die Anzahl der Mitarbeiter und deren Qualifikation - ist der derzeitige Personalbestand für das Unternehmen von Nutzen?
Diese Fragen fließen alle in die eher strategische Frage ein: Wie können wir unser Geschäft effizient und steuerlich verantwortungsvoll führen? Wie können wir als großes Unternehmen in einer zunehmend wettbewerbsorientierten Wirtschaft relevant bleiben und sogar florieren? Hier kommt Lean ins Spiel.
Schlanke Transformationen, nicht schlanke Buchhaltung
Lean ist ein wissenschaftlicher Ansatz für die Entwicklung von Produkten und deren schnelle Auslieferung und lässt sich grob als Strategie der Fließeffizienz mit den Schlüsselprinzipien Just-in-Time und Visual Management definieren.
Manche halten Lean für ein Start-up-Phänomen, aber die Lean-Bewegung berührt einige der größten Unternehmen der Welt. Bei der Umstellung auf Lean stehen viele Unternehmen vor dem gleichen Problem: Wie können wir die kontinuierliche Verbesserung im Rahmen von Lean praktizieren und gleichzeitig die traditionellen Buchhaltungspraktiken beibehalten, auf deren Grundlage wir alle strategischen Entscheidungen im Unternehmen treffen?
Schlanke Buchhaltung
In dem Bemühen, mehr darüber zu erfahren, was man gegen diesen Lean-Stolperstein tun kann, habe ich einige faszinierende Artikel über Lean Accounting gefunden. Um es klar zu sagen: Ich bin kein Experte für Finanzen oder Buchhaltung. Ich schreibe diesen Beitrag, weil es praktikable Optionen gibt, um dieses Problem zu entschärfen, und die es wert sind, in Betracht gezogen zu werden. Für diejenigen, die unter schwerfälligen Buchhaltungsprozessen leiden und reif dafür sind, etwas Neues auszuprobieren, um bei Ihrer Lean-Umstellung voranzukommen, lesen Sie weiter.
Lean Accounting: Worum geht es dabei?
In dem Artikel von Brian Maskell und Bruce Baggaley, Lean Accounting: What's It All About? erläutern die Autoren einen alternativen Ansatz zu den traditionellen Buchhaltungspraktiken, der auf den Lean-Prinzipien basiert. Die Autoren erklären, dass: "Jeder, der ernsthaft daran arbeitet, den Lean-Gedanken in seinem Unternehmen zu implementieren, stößt irgendwann auf seine Buchhaltungssysteme. Es wird schnell klar, dass traditionelle Buchhaltungssysteme aktiv gegen Lean sind." Das ist das Dilemma, das ich oben erwähnt habe.
Der Artikel von Maskell und Baggaley ist zwar für Produktionsunternehmen geschrieben, aber ich sehe keinen Grund, warum er nicht auch für Wissensarbeit gelten sollte. In der Tat bestätigt der Lean Business Report von Planview AgilePlace diese Vermutung: Die Finanzabteilungen sind eine der letzten verbleibenden Ausreißer bei der Lean-Umstellung (lesen Sie den vollständigen Bericht hier).
Ein Beispiel aus dem wirklichen Leben
Um die Realität der Zeiterfassung zu veranschaulichen, lassen Sie uns ein Beispiel aus der Praxis betrachten:
Es ist 4:45 PM an einem Freitag. Jim legt seine TechOps-Arbeit beiseite, um seinen wöchentlichen Stundenzettel auszufüllen. Er kann sich nicht mehr genau an alles erinnern, was er in dieser Woche getan hat, aber er gibt sein Bestes:
- Es gab eine Anfrage zur Schätzung einiger Architekturüberarbeitungen, die für ein neues Projekt erforderlich sind, aber es gibt keine Möglichkeit, die Zeit für noch nicht vollständig finanzierte Projekte zu berechnen.
- Jim hat am Dienstag auch geholfen, ein Produktionsproblem zu lösen, aber es gibt keine Möglichkeit, die Zeit für ungeplante Arbeit zu berechnen.
- Es gibt auch keinen Platz für den Zeitaufwand, der nicht mit den Projektaufgaben zusammenhängt - wie die Leistungsbeurteilungen, die diese Woche fällig sind.
Anstatt sich darüber aufzuregen, gibt Jim ein paar ungefähre Zahlen ein, nennt es gut und macht sich wieder an die Arbeit.
Das Problem mit Stundenzetteln
Um das klarzustellen: Die Zeiterfassungsbögen, von denen ich spreche, werden nicht für Abrechnungs- oder Vergütungszwecke verwendet. Sie werden von hauptberuflichen Mitarbeitern ausgefüllt, die von der Steuer befreit sind, um die Stunden für Projekte zu erfassen. Wenn ich also von nun an das Wort "Stundenzettel" verwende, meine ich übersichtsbasierte Aktivitätszeitblätter, die für das Management von Projekten verwendet werden.
Das Szenario, das ich oben beschrieben habe, ist die Realität bei der Verwendung eines umfragebasierten Zeiterfassungsprozesses für die Budgetierung von IT-Projekten. Es gibt keinen Anreiz, es gut zu machen. Jim verwendet die Zeiterfassungsdaten nicht, um Entscheidungen zu treffen. Weder seine direkten Mitarbeiter noch sein Chef. Jims Chef kümmert sich darum, dass der Stundenzettel erledigt wird. Zeitraum. Es ist ein bürokratisches Kästchen.
Jim ist nah genug an der Arbeit seines Teams dran, um Entscheidungen auf der Grundlage von Beobachtungen, Erfahrungen und Leistungskennzahlen des Teams zu treffen. Die Personen, die von den Daten profitieren könnten, wie das Project Management Office (PMO) und die Buchhaltungsabteilung, sind mehrere Schritte entfernt und nicht in der Lage, die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten. Und so sind die Daten bestenfalls unvollständig - und meistens ungenau. Dies trägt zu der unbequemen Wahrheit bei, dass die Ergebnisse der Zeiterfassung nicht wirklich wertvoll für das gesamte Unternehmen sind.
Eine kurze Geschichte der Zeiterfassungsbögen
Die von Jims Team eingereichten Zeiterfassungsdaten sind ungenau. Jim weiß es. Jims Chef weiß es. Die Projektmanager wissen das. Angesichts des Mangels an Beweisen für ihren Wert stellen viele Arbeitnehmer die Gültigkeit der Zeiterfassungspflicht in Frage. Aber sie verstehen, dass es einen konkreten Grund für die Aufzeichnung ihrer Tätigkeit gibt, und auch auf die Gefahr hin, weniger produktiv oder regelkonform zu erscheinen als ihre Kollegen, füllen sie die Zeiterfassungsbögen aus Pflichtbewusstsein aus. Dies ist weit entfernt von der ursprünglichen Absicht des Stundenzettels.
Wenn Sie Stundenzettel verabscheuen, können Sie einen Anwalt namens Reginald Heber Smith dafür verantwortlich machen, dass sie erfunden wurden. Beeinflusst von Frederick Winslow Taylor und seiner Theorie des wissenschaftlichen Managements, führte Smith den Stundenzettel ein, um (in seinen eigenen Worten) "die Arbeit im Büro dorthin fließen zu lassen, wo sie am besten, schnellsten und zu den geringsten Kosten erledigt wird." Mit anderen Worten, um den Mitarbeitern zu helfen, besser, schneller und billiger zu arbeiten.
Das Lean-Argument gegen die prozessorientierte Buchhaltung
Stundenzettel haben einen langen Weg hinter sich, seit Smith sie Anfang der 1920er Jahre in der Anwaltschaft eingeführt hat, um Kunden in Sechs-Minuten-Schritten abzurechnen. Heutzutage werden tätigkeitsbasierte Zeiterfassungsbögen verwendet, um Projektbudgets zu planen und anzupassen und um die Fähigkeiten und Ressourcen abzuschätzen, die benötigt werden, um den zukünftigen Bedarf zu decken. Unternehmen müssen wissen, wie viele Mitarbeiter sie einstellen können und wie viel Geld sie dafür einplanen müssen.
Der Budgetierungsprozess beginnt in der Regel mit den Programmmanagern, die anhand von Schätzungen für Projekte Business Cases erstellen. Sobald ein Projekt und das dazugehörige Budget von der Geschäftsleitung genehmigt wurde, behält der Projektmanager (PM) die Projektkosten genau im Auge. Viele PMs werden für ihr Projektbudget verantwortlich gemacht. Wenn der PM feststellt, dass das Projekt sein Budget überschreitet (die Gesamtzahl der geleisteten Arbeitsstunden x Stundensatz, summiert für alle Projektmitarbeiter), muss er unter Umständen um mehr Geld bitten.
Das Problem dabei ist ein zweifaches: Erstens ist es riskant, Entscheidungen auf der Grundlage ungenauer Daten zu treffen. Die ungenauen, tätigkeitsbasierten Zeiterfassungsdaten werden zur Berechnung der Projektlaufzeiten verwendet, die oft falsch sind. Dann werden Priorisierungsentscheidungen von Run-Rate-Daten bestimmt - Daten, die bestenfalls geschätzt sind und in keiner Weise widerspiegeln, wie viel Wert für den Kunden geschaffen wird.
Zweitens, und das ist noch wichtiger, betont dieser Ansatz die Aktivität gegenüber dem Wert. Die tätigkeitsbezogene Buchhaltung hat nichts mit der Schaffung von Geschäftswert zu tun. Die Anzahl der Stunden, die Jim mit einer Projektaufgabe verbracht hat, spiegelt nicht den erbrachten Geschäftswert wider, sondern nur die Anzahl der Stunden, die er dafür aufgewendet hat.
Die Gefahr der maßnahmenbezogenen Buchführung
Stellen Sie sich vor, wir würden eine ähnliche Methode anwenden, um jemanden zu beurteilen, der Sandwiches macht. Wenn wir wissen, ob sie fünf Minuten oder 30 Minuten für die Zubereitung eines Sandwiches gebraucht haben, wissen wir dann etwas über die Qualität des Sandwiches, das sie gemacht haben? Wissen wir, ob der Empfänger des Sandwiches mit seiner Mahlzeit zufrieden war? Wissen wir, wie wir zukünftige Sandwiches verbessern können? Nein. Wir wissen nur, wie lange es dauerte, ein Sandwich zu machen.
Genauso wenig interessiert es den Kunden, wie viele Stunden Jim für die Position 236 aufgewendet hat. Die Messung der Aktivität ist ein Anreiz für die Menschen, ihre Kapazität voll auszuschöpfen. Die Realität ist, dass ein Team, das zu 100% ausgelastet ist, ähnlich wie eine Autobahn mit 100% Auslastung ein Parkplatz ist (mehr über dieses Konzept erfahren Sie hier). Eine Korrelation zwischen Aktivität und Geschäftswert ist riskant, denn ein hohes Aktivitätsniveau ist nicht gleichbedeutend mit einem hohen Geschäftswert.
Messung der Workflow-Effizienz mit Lean Accounting
Anstatt Zeit damit zu verbringen, einen Budgetierungsprozess mit Schätzungen und fehleranfälligen Stundenzetteln zu verwalten, investiert Lean Accounting in Menschen, misst den Geschäftswert und verbessert die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens.
In ihrem Artikel aus dem Scaled Agile Framework, Lean and Agile Financial Planning, wiederholen Rami Sirkiä und Maarit Laanti die Meinung von Maskell und Baggaley darüber, wie Unternehmen die Finanzkontrolle als Einschränkung erleben.
In beiden Artikeln erfahren Sie, wie Sie von der traditionellen, projektbezogenen Ressourcenzuweisung und Kostenrechnung zu einem schlankeren, schnelleren, kostengünstigeren und dezentralisierten Finanzmanagementmodell übergehen können. Zu den Details gehören die Abschaffung verschwenderischer Praktiken, wie z.B. detaillierte Kostenvoranschläge mit langem Zeithorizont, und die Einbeziehung der Mitarbeiter, die die Ergebnisse erzielen müssen, in die Planung und Zielsetzung für ihre eigenen Verantwortungsbereiche.
Zurück zu unserem Beispiel: Eine schlanke Transformation der Buchhaltung
Das große globale Unternehmen mit jährlichen IT-Ausgaben in Höhe von $2 Milliarden, in dem Jim arbeitet, macht eine Lean-Umstellung durch. Hier sehen Sie, wie sie es schaffen:
Team
Zunächst werden die Teams in Lean-Flow-Kennzahlen wie Flusseffizienz, Zykluszeit, Durchsatz und Kosten der Verzögerung geschult. Die Arbeit wird von den Produktteams entsprechend der Priorisierungsrichtlinie abgearbeitet.
In einer produktorientierten Welt ist es sinnvoll, Teams nach Produkten statt nach Projekten zu organisieren. Weniger Abhängigkeiten zwischen funktionalen Teams sparen Zeit und senken die Koordinationskosten.
Produktorientierte Teams machen auch die Kostenrechnung einfacher. Sie haben eine vorhersehbare Rate, die auf den Gehältern der Teammitglieder basiert. Zykluszeitmetriken, die die verstrichene Zeit für die Erstellung und Bereitstellung von Werten messen, sind für ein Produktteam leichter zu messen als für verschiedene, nicht zusammenhängende Projektteams.
Werkzeugbau
Die Hierarchie der Entscheidungsfilter beginnt mit dem Geschäftswert, dann mit der Effizienz der Arbeitsabläufe und schließlich mit der Beseitigung von Verschwendung im System. Das Unternehmen verwendet ein schlankes System zur Verfolgung von Arbeitsaufgaben (wie Planview AgilePlace), mit dem sich die Effizienz der Arbeitsabläufe relativ leicht messen lässt. Im Gegensatz zu den Zeiterfassungsdaten profitieren Mitarbeiter wie Jim tatsächlich davon, dass sie ihre Arbeit in das Tracking-System eingeben, weil es ihnen hilft, mit ihren Teamkollegen zusammenzuarbeiten. Sie sind motiviert, genaue Daten zu erfassen.
Metriken
Lean- und Agile-Praktiken ermutigen die Teammitglieder, die Arbeit so granular wie möglich aufzugliedern, um die Vorhersehbarkeit, die Zusammenarbeit und die Qualität zu verbessern, und dies ermöglicht ein immer genaueres Bild davon, wo die Zeit verbracht wurde. Metriken über die aktiv verbrachte Arbeitszeit werden automatisch erfasst - ohne zusätzliche Kosten - und können Teams und Unternehmen dabei helfen, die Effizienz ihrer Arbeitsabläufe zu verbessern. Das ist etwas, wovon Arbeitszeittabellen nur träumen können.
Flussmetriken wie die Zykluszeit bieten, wenn sie auf Produktebene betrachtet werden, eine einfachere Möglichkeit, relevante Probleme zu erkennen, die das Produkt selbst betreffen. Flussmetriken können verwendet werden, um zukünftige Geschäftsanforderungen mit einem hohen Maß an Genauigkeit zu prognostizieren - wiederum ohne zusätzliche Kosten. Die Daten sind bereits im Tracking-System vorhanden, weil Sie die Arbeit einfach erledigt haben.
Change Management
Jims IT-Managementteam prüft gerade, ob die Zeiterfassung noch eine Rolle spielen sollte (was unwahrscheinlich ist).
Wie werden sich der CFO und das Finanzteam anpassen? Das IT-Management ist davon überzeugt, dass die Verringerung der Verschwendung durch die Beseitigung von Aufgaben mit geringem Wert die Zeit der Finanzleute freisetzen wird, damit sie sich aktiver an der Verbesserung des Geschäfts beteiligen können.
Kurz gesagt: Die Notwendigkeit einer schlanken Buchhaltung
Zeiterfassungsbögen messen nur die Aktivität und erfassen fragwürdige Daten. Die Verknüpfung von Aktivität und Geschäftswert ist riskant, denn fleißige Mitarbeiter allein schaffen noch keinen Geschäftswert. Traditionelle Buchhaltungssysteme lähmen oft Lean-Transformationen, was Unternehmen dazu veranlasst, einen gesünderen Ansatz zu erforschen - einen Lean-Buchhaltungsansatz.
Eine schlanke Buchhaltung erfordert keine traditionellen Methoden der Leistungsrechnung. Stattdessen konzentriert sich Lean Accounting auf die Schaffung von Geschäftswert, die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen und die Abschaffung verschwenderischer Praktiken.
Lean Accounting treibt die Lean-Umstellung aktiv voran und liefert Unternehmen bessere Informationen für die Entscheidungsfindung. Dies hilft den Unternehmen zu wachsen, schafft einen Mehrwert für die Kunden und letztlich auch einen Mehrwert für die Aktionäre und Eigentümer.
![Ein globaler Plan für kollaboratives Arbeitsmanagement [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
