Das Wichtigste in Kürze:
- Da sich die technische Ausführung verbessert hat, hat sich der Engpass bei der Softwarebereitstellung von den Kapazitätsbeschränkungen auf die Produkt-Entscheidungsfindung verlagert.
- Das Produktmanagement ist eine geschäftliche Rolle, keine technische, und sollte als strategischer Filter fungieren.
- KI beschleunigt die Inputs, die in Produktentscheidungen einfließen, aber die Entscheidung darüber, welche Inputs wichtig sind, liegt immer noch bei den Product Leadern
- Wenn sich Produktmanager darauf beschränken, zwischen Stakeholdern und Technikern zu vermitteln, entsteht der Engpass lange bevor der Code geschrieben wird
In der Arbeitsweise seriöser Softwareunternehmen hat sich etwas geändert, und das wird nicht genug thematisiert. Die Entscheidungen, die bestimmen, was ausgeliefert wird, was gestrichen wird und was auf den Markt kommt, werden von den Projektmanagern auf die Produktmanager übertragen.
Wie Louise Allen, Chief Product Officer von Planview, es kürzlich bei Pendomonium ausdrückte: "Produktmanager sind jetzt die coolen Kids".
Ich betrachte das Produktmanagement als eine durchgängige Geschäftsrolle, die dazu beiträgt, diese KI-Revolution, die wir erleben, voranzutreiben. Dies ist ein Mekka für das Produktmanagement, um alles neu zu definieren, anders zu denken und den Weg zu weisen.
Louise Allen, Leiterin der Produktentwicklung bei Planview
Sie können das Gespräch zwischen Louise und dem CEO von Pendo, Todd Olson, verfolgen, indem Sie auf das Video unten klicken.
Unternehmen, die das Produktmanagement als strategischen Kern des Unternehmens betrachten, sind auf dem Vormarsch. Diejenigen, die es immer noch als Koordinationsfunktion betrachten, werden sich immer wieder fragen, warum ihre Lieferung nachlässt.
Und einer dieser Gründe ist, dass die Engpässe früher als früher auftauchen.
Der Engpass hat sich flussaufwärts verlagert
Jahrelang ging man davon aus, dass ein schnellerer Versand eine Optimierung der Technik bedeutet. Straffere Sprints. Bessere Werkzeuge. Mehr Automatisierung. Mehr Personal.
All diese Arbeit ist wichtig, aber sie löst nicht das Problem, auf das die meisten Unternehmen jetzt stoßen: Der Engpass bewegt sich stromaufwärts.
Früher war der Entwicklungszyklus der Hemmschuh, aber das ändert sich jetzt. Teams arbeiten parallel und liefern kontinuierlich, und die KI beschleunigt dies noch weiter. Was nicht Schritt gehalten hat, ist die Art und Weise, wie die meisten Organisationen ihre Produktentscheidungen verwalten, so dass sich die Reibung auf die Planung und Priorisierung verlagert hat.
Die Blockaden treten auf, lange bevor die Ingenieure eine einzige Zeile Code schreiben.
Wenn Produktmanager in der Übersetzungsschicht stecken bleiben
Viele Unternehmen haben das Produktmanagement als "Übersetzungsschicht" definiert. Die Produktmanager sammeln den Input der Interessengruppen, schreiben ihn auf und geben die Details dann an die Ingenieure weiter.
Das sieht wie ein Prozess aus, aber in der Praxis ist es ein Fließband, das alles, was nachgelagert ist, auf zwei Arten aushöhlt.
Erstes Problem: In der Technik wird das Output-Denken vernachlässigt. Wenn das Warum nicht mit der Arbeit reist, orientieren sich die Teams an Lieferterminen statt an den Geschäftsergebnissen.
Storys werden verschickt, aber die richtigen Dinge werden vielleicht nicht gebaut. Die Geschwindigkeitsdiagramme klettern nach oben, während sich die wichtigen Metriken (Akzeptanz, Kundenbindung, Umsatz) kaum bewegen.
Zweites Problem: Die Prioritäten werden durch das Volumen bestimmt.
Ohne einen strategischen Filter an der Spitze des Trichters gewinnt die lauteste Stimme. Die Führungskraft mit dem Lieblingsprojekt, der Kunde, der mit Abwanderung droht, der Vertriebsleiter, der das letzte Geschäft abschließen will.
Roadmaps sind bruchstückhaft, Ingenieure peitschen von Initiative zu Initiative, und das Produktportfolio ergibt keine kohärente Strategie.
Diese beiden Probleme erscheinen auf dem Dashboard als Probleme mit der technischen Geschwindigkeit, sind aber in Wirklichkeit Schmerzen des Produktmanagements, die sich erst nachgelagert zeigen.
Das Produktmanagement ist eine unternehmerische Rolle, die der Technik am nächsten steht
Die Lösung für diese Probleme besteht darin, sicherzustellen, dass das Produktmanagement als eine geschäftliche und nicht als eine technische Rolle angesehen wird. Auch wenn das Produkt näher an der Technik angesiedelt ist als jede andere Funktion in der Organisation, ist sie dennoch eine Geschäftsrolle.
Diese Positionierung ist es, die das Produktmanagement stark macht. Sie sitzen an dem einzigen Punkt im System, an dem Kundensignale, Geschäftsstrategie und technische Realität in Echtzeit in Einklang gebracht werden können. Niemand sonst kann diese Aufgabe übernehmen.
Wenn das Produktmanagement als Unternehmensstratege und nicht als Arbeitskoordinator arbeitet, ändern sich zwei Dinge:
- Ingenieure hören auf, Funktionen zu entwickeln und beginnen, Probleme zu lösen, weil sie endlich verstehen, welche Probleme wichtig sind und warum
- Der vorgelagerte Filter, der entscheidet, was überhaupt auf die Roadmap kommt, beginnt wieder zu arbeiten. Lautstärke hat keine Priorität mehr; Ergebnisse tun
Das Ergebnis sind bessere Produkte und eine schnellere Lieferung, denn das meiste, was die Teams verlangsamt hat, war nie die technische Kapazität. Es waren die Kosten dafür, die falschen Dinge zu bauen und sie dann wieder aufzubauen, sobald das Management herausfand, dass sie falsch waren.
Wie passt KI zu all dem?
Künstliche Intelligenz beschleunigt den Input, der in Produktentscheidungen einfließt:
- Muster in Nutzungsdaten aufdecken
- Kundenfeedback zusammenfassen
- Ausführen von Szenarien im Hintergrund
- Risiko erkennen, bevor es zu einer Eskalation kommt
Wenn sie gut eingesetzt wird, gibt KI den Produktmanagern eine Frühwarn-Transparenz, die sie bisher nicht hatten. Aber KI automatisiert die eigentliche Arbeit nicht, sie beschleunigt nur die Eingaben.
Ein Produktmanager, der eher als Übersetzungsebene denn als strategischer Treiber fungiert, nutzt KI als schnelleres Förderband. Am Ende schieben sie mehr schlechte Prioritäten mit höherer Geschwindigkeit durch das System.
Strategisches Urteilsvermögen ist immer noch Sache von Menschen, und der Mensch, der dieses Urteilsvermögen ausüben soll, ist der Produktmanager. Aus diesem Grund muss das Produktmanagement an der Spitze des KI-Wandels stehen und bestimmen, wie die KI angenommen wird, was mit ihr entwickelt wird und was nicht.
Die Organisationen, die die Nase vorn haben, werden nicht die mit den besten KI-Tools sein. Sie werden diejenigen sein, deren Produktmanager KI nutzen, um bessere Entscheidungen zu treffen, und nicht, um ungeprüfte Entscheidungen schneller umzusetzen.
Produktmanagement: Die strategische Triebfeder Ihrer Organisation
Das Produktmanagement hat den Platz im Zentrum des Unternehmens bekommen, aber es gibt nur ein Problem: Noch ist nicht jeder bereit, ihn zu besetzen.
Wenn Ihre Produktmanager ihre Wochen damit verbringen, Tickets zu schreiben, in Besprechungen zu sitzen und den Genehmigungen der Stakeholder hinterherzujagen, fungieren sie als Übersetzungsebene. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Ihre Lieferung dadurch verlangsamt wird. Wenn Ihre Produktmanager jedoch als Geschäftsstrategen agieren und über die Daten, die Transparenz und das Betriebsmodell verfügen, um echte Kompromisse zu schließen, werden sie zu einer starken Kraft, die die Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens vorantreibt.
Erfahren Sie mehr: Beth Weeks, Executive VP of Development bei Planview, und Louise Allen, Chief Product Officer, setzten sich zu einem Kamingespräch zusammen, um zu erörtern, wie Produkt- und Entwicklungsleiter aufhören können, parallele Wege zu gehen, und beginnen, aus einer gemeinsamen Sicht zu arbeiten. Sehen Sie sich das On-Demand-Webinar an.
