Toutes les entreprises ont un retard que l'IA vient creuser.
Vous avez validé le budget. C'est vous qui avez donné le feu vert pour les initiatives. L'organisation est en pleine évolution. Et quelque part entre la décision prise en haut et le terrain, votre intention s'est perdue. La direction financière voit les investissements. La direction générale, les tableaux de bord. Et les équipes voient les projets. Mais personne ne voit comment ces perspectives s'articulent pour produire les résultats que les investissements sont censés générer.
A global survey of 600 executives by Economist Impact found that 85 % say their organization’s ability to adapt to change falls short, and strategy implementation failure rates can reach as high as 90%. Planview’s own State of the Industry research shows the operating reality behind those numbers: two-thirds of organizations cannot connect their work to business outcomes, and 80% lack the visibility to tie daily delivery to customer experience at all.
Cet écart existait bien avant l'arrivée de l'IA. Il s'agit d'un problème de responsabilité au niveau de l'entreprise, et pour nombre de dirigeants concernés, le résoudre est précisément la mission que le conseil d'administration leur a confié.
L'IA creuse cet écart. Comme de plus en plus d'agents prennent chaque jour un nombre croissant de décisions, les erreurs surviennent avant même qu'un humain puisse les détecter. Une décision mal alignée, qui pouvait autrefois être corrigée à temps, se propage désormais à la vitesse des machines, à grande échelle, avant même que quiconque ne réalise ce qu'il s'est passé.
Les dépenses en IA augmentent rapidement, avec des résultats encore limités. Les dépenses informatiques mondiales devraient atteindre 6 150 milliards de dollars en 2026 et les logiciels liés à l'IA, afficher une croissance d'environ 29 % par an jusqu'en 2028. Pourtant, selon nos recherches, plus de la moitié de ces investissements sont gaspillés dans des activités qui ne sont pas alignées sur la stratégie. Ce dysfonctionnement structurel se répercute désormais sur une base d'investissements engagés bien plus vaste et en accélération constante.
La rapidité seule ne suffit pas à résoudre ce problème. Lorsqu'un agent réaffecte des millions de dollars de capacité du jour au lendemain, votre conseil d'administration ne vous demande pas en combien de temps cela s'est produit. Il vous demande qui a donné son accord, au regard de quelle politique et si cette décision a produit les résultats escomptés.
La gestion stratégique de portefeuilles a été conçue pour assurer l'alignement des ressources et des investissements sur les décisions. Nous avons acquis notre expérience en aidant les entreprises à assurer l'alignement de leurs ressources humaines et financières pour se concentrer sur leurs initiatives prioritaires, souvent technologiques.
Les approches actuelles ne sont pas adaptées aux défis de demain.
Les responsables recrutés pour mener à bien le changement constatent souvent une approche commune : de nombreuses entreprises ont centralisé leur prise de décision. Une seule équipe – le PMO d'entreprise ou le bureau de transformation – priorise les activités liées à une initiative, coordonne les personnes et les ressources, et pilote la mise en œuvre. Cela a fonctionné parce qu'ils contrôlaient les ressources les plus importantes, souvent des ressources technologiques telles que les développeurs.
Nous entrons dans une phase où la technologie et les agents peuvent être déployés partout et par n'importe qui dans l'organisation. Dans ce nouveau monde, les décisions d'investissement ne peuvent plus être centralisées – car elles seront prises et mises en œuvre dans toute l'organisation par quiconque disposant des capacités IA nécessaires.
Le problème de cette approche : dans la plupart des organisations, les collaborateurs n'ont pas la visibilité nécessaire pour prendre des décisions éclairées. Distribuer l'autorité sans distribuer les éclairages ne fait qu'aggraver l'écart.
Il est temps de passer à un nouveau modèle. Un modèle dans lequel les décisions sont davantage décentralisées au sein des organisations, où les actions sont menées par des personnes et des agents, et où les entreprises obtiennent de meilleurs résultats grâce à cela.
Les responsables ont besoin d'un nouveau modèle.
L'écart entre objectifs stratégiques et résultats se creuse parce que les décisions sont prises sans vision d'ensemble. Les organisations doivent donner à tous leurs collaborateurs les moyens de prendre rapidement les bonnes décisions. Dans un modèle distribué, il faut des responsables mieux informés, opérant dans un cadre de gouvernance qui comble l'écart plutôt que de l'amplifier.
Les entreprises doivent se préparer à un monde où chaque collaborateur peut et doit prendre des décisions à fort impact, et a toutes les connaissances nécessaires pour le faire, tout en restant bien encadré pour protéger l'entreprise. Ce modèle part du principe que les humains et les agents travailleront ensemble, en s'appuyant sur les éclairages disponibles pour prendre de meilleures décisions, plus rapidement.
Pour donner aux collaborateurs les moyens d'agir, ils doivent mieux comprendre votre activité qu'ils n'étaient tenus de le faire auparavant. Une équipe unique ne peut plus être la seule à détenir la vision d'ensemble. Les entreprises auront besoin d'un modèle complet et connecté de leur organisation, couvrant les initiatives, les ressources, les engagements financiers et les objectifs stratégiques, visible en temps réel par chaque humain et chaque agent qui doit agir en conséquence.
La gouvernance devient encore plus importante dans le monde d'aujourd'hui. Mais elle doit s'exercer en temps réel, et non au rythme des « processus de grande entreprise ». Aucune organisation ne peut avoir un circuit d'approbation piloté par des humains, surtout lorsque ce sont les agents eux-mêmes qui prendront certaines de ces décisions.
Au lieu de fonctions centralisées de gestion de projets ou de transformation où se prennent les décisions d'investissement et d'affectation des ressources, ces bureaux deviendront des facilitateurs, aidant chaque responsable à encadrer cette autonomie.
Comment combler cet écart
La visibilité doit atteindre chaque décision, qu'elle soit humaine ou agentique. Pour agir en toute confiance, chaque humain et chaque agent a besoin de la même vision : ce qui est financé, ce qui est exécuté et ce qui génère des résultats. Savoir comment chaque ressource humaine et agentique est connectée à tout le reste de votre activité est le seul moyen de garantir que chaque décision produira les résultats escomptés.
Les actions doivent s'adapter au rythme du changement. Il faut en moyenne entre six et douze mois à une grande entreprise pour mettre en œuvre une décision stratégique. Un signal émerge grâce au reporting, la direction se réunit, puis la décision est mise en œuvre. Au moment où l'organisation réagit, la situation a déjà évolué. La plupart des entreprises s'accommodent de ce retard, car elles ne disposent pas de l'intelligence connectée et de la gouvernance nécessaires pour agir plus rapidement en toute sécurité. Ce délai doit être considérablement réduit pour répondre aux demandes du marché actuel.
La gouvernance doit être conçue pour favoriser la rapidité. Elle ne peut plus être synonyme de lenteur. La gouvernance doit changer radicalement d'échelle afin d'encadrer les centaines de décisions prises chaque jour dans les organisations, avec les bons éclairages et des validations en temps réel. Sans cela, les humains et les agents mettront trop de temps à agir ou finiront par contourner le processus.
Nos propres recherches illustrent clairement cette dynamique : les organisations les plus performantes sont quatre fois plus susceptibles d'avoir une réelle visibilité sur leur activité, deux fois plus susceptibles de l'examiner fréquemment au lieu d'attendre des revues périodiques, et deux fois plus susceptibles de relier l'exécution aux résultats clients et métier. L'écart de performance qui les sépare des autres n'a rien d'un hasard. Il découle directement de la présence ou non de ces capacités.
Planview comble cet écart
J'ai observé ce **pattern** se répéter dans de nombreuses organisations : des orientations stratégiques qui ne se concrétisent jamais, des investissements réalisés sans être évalués à l'aune des résultats, des décalages qui ne sont découverts que lorsqu'il est trop tard pour y remédier. Depuis plus de trois décennies, Planview se situe à la croisée de la stratégie et de la mise en œuvre, en amont des outils utilisés pour le travail, tout en restant en lien avec les résultats que ces outils sont censés produire. L'IA mettra davantage en lumière cette intersection que jamais auparavant.
Savoir quels tickets sont ouverts, quels workflows sont en cours ou quelles validations sont en attente permet de comprendre ce qui se passe. Mais cela ne dira jamais si le travail est aligné avec l'initiative validée par votre conseil d'administration, si les investissements produisent les résultats attendus, ou quel sera le coût stratégique d'une réorientation de capacité. Planview connecte initiatives, investissements, ressources et résultats, permettant ainsi d'apporter des réponses aux questions du conseil d'administration. Il est donc désormais possible d'éviter tout écart par rapport à la stratégie.
Selon Gartner, plus de 40 % des projets d'IA agentique seront abandonnés d'ici fin 2027, en raison de coûts croissants, d'une valeur métier peu claire ou de contrôles des risques insuffisants.La technologie fonctionne, les modèles sont réels, les agents sont capables d'agir. Ce qui manque, c'est l'analyse qui permet de relier les actions des agents aux objectifs de l'entreprise et de déterminer si l'investissement a produit les résultats escomptés. Planview comble cet écart.
Notre approche
Le besoin fondamental de nos clients n'a pas changé : combler le fossé entre les objectifs stratégiques et les résultats, mais désormais à une échelle plus grande, avec une rapidité accrue et des enjeux plus importants.
Des données fragmentées à un graphe qui connecte tout. La plupart des organisations conservent leurs données de portefeuille dans des dizaines de systèmes déconnectés. La finance suit les budgets approuvés dans un outil. Les équipes pilotent le travail dans un autre. Les priorités stratégiques vivent dans des présentations mises à jour en début d'année.
Aujourd'hui, nous sommes capables de fournir un modèle unique et connecté des initiatives, des ressources, des engagements financiers et des objectifs stratégiques, visible en temps réel par chaque humain et chaque agent impliqué.
Ce qui distingue ce modèle d'une simple couche de données ou d'un tableau de bord, c'est ce qu'il permet de savoir : si le travail en cours est aligné avec l'initiative validée par le conseil d'administration, si les investissements progressent vers les résultats attendus, et quel sera le coût stratégique d'un changement de cap. Sans cela, aucun investissement ne peut produire des résultats fiables, car aucun agent ne peut agir en fonction d'une vision qui n'existe pas pleinement.
De la gouvernance qui vous freine à la gouvernance en temps réel. Aujourd'hui, la gouvernance repose sur un workflow. Une demande est soumise, une commission l'examine, puis un responsable la valide. Cette séquence a été conçue pour un rythme humain.
La gouvernance de demain s'intègre au processus d'exécution, avec des garde-fous définis par les humains mis en place avant que l'agent n'agisse et une traçabilité complète pour chaque action. La gouvernance s'exerce en temps réel et cesse de vous freiner.
Des tableaux de bord sur le passé à des analyses qui façonnent l'avenir. Le reporting explique le passé. Le temps qu'un tableau de bord indique une dérive, des millions de dollars sont souvent déjà gaspillés.
Ce qui nous attend, c'est une analyse approfondie issue d'une vue d'ensemble du portefeuille : la décision prise, les capitaux engagés, les résultats suivis, et non pas des indicateurs comme les tickets fermés ou les workflows en cours.
Il met en évidence les risques avant qu'ils ne s'aggravent, signale les investissements qui s'écartent de leurs résultats escomptés, et fournit à chaque responsable les éléments nécessaires pour agir avant que le mal ne soit terminé. Lorsque Planview met en évidence un risque ou recommande une réaffectation, il s'appuie sur cette vision globale. C'est grâce à ces informations que vous pouvez évaluer la performance de votre capital avant même que le conseil d'administration ne vous le demande.
Notre engagement
Le fonctionnement même des entreprises est en pleine mutation, et cette évolution s'accélère. La pression pour obtenir des résultats conformes à la stratégie n'a jamais été aussi forte.
Planview a été conçu pour répondre à ce besoin : relier les données afin de donner une vue d'ensemble, mettre en place une gouvernance permettant de garantir la traçabilité et le cadrage de chaque investissement, et fournir des informations qui transforment les indicateurs en décisions plus éclairées, de sorte que lorsque le conseil d'administration vous demandera quels ont été les résultats de cette activité, vous ayez une réponse à lui apporter.
Pour les responsables chargés de transformer la stratégie en résultats, Planview est le partenaire qu'il vous faut.
Articles similaires
En tant que CEO de Planview, Matt Zilli impulse la vision, la stratégie et le développement de l'entreprise à l'échelle mondiale. Leader reconnu de l'hypercroissance dans le secteur technologique, Matt s'appuie sur une expertise approfondie en stratégie produit, performance commerciale et réussite client. Il cumule plus de 20 années d'expérience dans l'accompagnement d'entreprises technologiques en pleine transformation stratégique.
Matt Zilli
CEO
En tant que CEO de Planview, Matt Zilli impulse la vision, la stratégie et le développement de l'entreprise à l'échelle mondiale. Leader reconnu de l'hypercroissance dans le secteur technologique, Matt s'appuie sur une expertise approfondie en stratégie produit, performance commerciale et réussite client. Il cumule plus de 20 années d'expérience dans l'accompagnement d'entreprises technologiques en pleine transformation stratégique.
Avant d'être nommé CEO, Matt occupait le poste de President of Field Operations chez Planview. À ce titre, il a contribué à plus que doubler le chiffre d'affaires de l'entreprise et a joué un rôle clé dans la refonte du leadership go-to-market, l'intégration de plusieurs acquisitions stratégiques et l'expansion géographique vers l'Inde, la région APAC et le Moyen-Orient. Il a rejoint Planview en février 2021 suite à l'acquisition de Clarizen, dont il était CEO. Il y a mené avec succès une transformation du modèle go-to-market ainsi qu'une redéfinition de la stratégie produit.
Prior to Clarizen, Matt was instrumental in scaling Marketo from $60 million in revenue through its $4.75 billion acquisition by Adobe, serving in multiple executive roles, including Chief Customer Officer at Marketo and Vice President of Sales at Adobe. Throughout his career, he has led global teams across Sales, Marketing, Customer Success, Product Management, Consulting, and Alliances, with comprehensive P&L responsibility spanning new logo acquisition, expansion bookings, and revenue retention.
Diplômé en informatique de la Santa Clara University, il est également titulaire d'un MBA de la Haas School of Business de l'Université de Californie à Berkeley, un double parcours qui combine expertise technique et vision stratégique.
Matt lives in Austin, Texas, with his wife, Corey, and their sons, Lincoln and Colton. When he isn’t trying to keep up with his kids’ completely overwhelming sports schedule, you can find him on the golf course, wondering how his 10-year-old out-drove him.
