Jedes Jahr nehmen führende PMO-Profis am Gartner PPM and IT Governance Summit teil - und nehmen wertvolle Erkenntnisse von Kollegen und Analysten mit nach Hause. In diesem Jahr wurde Innotas zum fünften Mal in Folge von Gartner als "Leader" im Magic Quadrant für Cloud-basierte IT-Projekt- und Portfoliomanagement-Services eingestuft (laden Sie hier eine kostenlose Kopie herunter) und ich hatte das Glück, hochkarätige Gespräche auf der Messe zu erleben und zukunftsweisende Präsentationen der Gartner-Analysten zu hören. Hier sind einige wichtige Erkenntnisse, die für jedes PMO gelten:
#1 PMOs müssen anpassungsfähig sein
Die Rolle und Funktion des PMOs variiert je nach den Bedürfnissen einer Organisation. Ganz gleich, ob Sie ein Enterprise PMO (ePMO) sind, das sich auf Compliance und Governance im gesamten Unternehmen konzentriert, oder ein Full-Service-PMO, das sich auf die Durchführung von Innovationsprojekten konzentriert, um die Geschäftsbereiche (LoB) zu unterstützen, Ihr Ziel bleibt dasselbe - Ergebnisse liefern, um das Unternehmen voranzubringen. Die Herausforderung besteht darin, dass sich das geschäftliche Umfeld ständig verändert, da Wettbewerbs-, Markt- und interne Kräfte bewegliche Ziele für das PMO schaffen - ganz zu schweigen von der Einführung agiler und schlanker Methoden, die zu ständigen Anpassungen bei der Durchführung von Projekten führen.
In einer der Sitzungen von Senior Researcher Mbula Schoen teilte sie Umfrageergebnisse darüber mit, wie die Unternehmen ihr PMO sehen. Die Ergebnisse sind unterdurchschnittlich.
- 19% sagen, dass ihr PMO zwar einen gewissen Mehrwert bietet, aber bürokratisch ist
- 31% sagen, dass ihr PMO nützliche administrative Unterstützung bietet
- 48% sagen, dass ihr PMO ein integraler Bestandteil der Aufgabenerfüllung ist
Oberflächlich betrachtet könnte man zufrieden sein, dass fast die Hälfte der Stakeholder der Meinung ist, dass ihr PMO ein integraler Bestandteil des Unternehmens ist, aber auf der anderen Seite würde ich argumentieren, dass nur Hälfte völlig inakzeptabel ist und darüber hinaus nur 19% sagen, dass das PMO einen Mehrwert schafft, ist noch schlimmer. Beides wäre in der Grundschule nicht akzeptabel, warum also sollten Projektmanagement-Profis dies in der Praxis akzeptieren? Das sollten wir nicht.
PMOs müssen sich stärker auf das Geschäft konzentrieren, indem sie wertorientiert denken, kommunizieren und managen - vor allem, wenn es zu Veränderungen kommt. Wenn Sie nicht in der Lage sind, jedes Projekt oder jede Initiative zu betrachten und die Frage zu beantworten: "Was ist der wahre Wert oder Nutzen dieser Arbeit?" dann haben Sie die Möglichkeit, sich zu verbessern. Ihre Fähigkeit, diese Frage (unter allen Umständen) zu beantworten, hängt direkt mit der Wahrnehmung Ihres PMO zusammen. Der Schlüssel zu mehr Integrität in Ihrem Unternehmen hängt direkt mit Ihrer Fähigkeit zusammen, Ihre Bemühungen an den gelieferten Wert zu knüpfen, nicht nur an die gelieferten Projekte. Das bedeutet, dass Sie verstehen müssen, was Ihre Stakeholder brauchen, dass Sie Ihre Prozesse flexibel gestalten müssen, um dem Wandel Rechnung zu tragen, und dass Sie sich ständig darum bemühen müssen, sich an das Unternehmen anzupassen. Schoen fasst dieses Konzept gut zusammen: "Wenn es nicht gelingt, sich weiterzuentwickeln und an solche Veränderungen anzupassen, kann dies dazu führen, dass ein PMO nicht mit den Zielen einer Organisation übereinstimmt und daher als nicht wertschöpfend angesehen wird."
#2 Wert kann auf viele Weisen definiert werden
Neben der Betonung der Wertschöpfung während des gesamten Gipfels ist ein weiterer wichtiger Punkt, dass es keinen einzigen Weg gibt, um Wert zu definieren. In der Tat kann ein Unternehmen mehrere Key Performance Indicators (KPIs) und Metriken verwenden, um den Wert zu messen. Wo fangen Sie also an? PMOs können damit beginnen, ihren Wert zu definieren, indem sie zwei spezifische Parameter bewerten - Geschäftsergebnisse und messbare Kennzahlen. Zufälligerweise führen Ihre Geschäftsinteressenten ihr Geschäft wahrscheinlich auf der Grundlage dieser Parameter, so dass Sie bei der Verwaltung Ihres Projektportfolios darauf achten sollten, sich an den spezifischen Metriken zu orientieren.
Konzentrieren wir uns auf die Geschäftsergebnisse. Am Anfang steht das Verständnis der Geschäftsergebnisse, die Ihre Stakeholder zu erreichen versuchen. Dazu können unter anderem gehören:
- Schnellere Markteinführung (TTM)
- Improved product quality
- Eintritt in neue Märkte oder Geografien
- verbesserte Kundenbindung
- Weniger Produktrückgaben
Ein besseres Verständnis dessen, was die Beteiligten zu erreichen versuchen, führt zu einer Entscheidungsfindung während der Projektplanung und -durchführung, die die Ausrichtung des Unternehmens verbessert - was natürlich zu einer Wertsteigerung führt, oder zumindest zu wahrgenommenen Wert. Wenn sich beispielsweise ein Projekt verzögert oder das Budget geringfügig überschreitet, die Entscheidungen, die Sie während der Projektdurchführung getroffen haben, aber letztlich zu einem besseren Geschäftsergebnis geführt haben (z. B. eine bessere Produktqualität als das ursprünglich angegebene Ziel), kann das PMO den zusätzlichen Wert kommunizieren, um die Verzögerung oder die Mehrausgaben zu rechtfertigen. Wenn sich Ihr PMO jedoch ausschließlich auf die Einhaltung von Zeit und Budget konzentriert, könnte der Eindruck entstehen, dass Sie nicht effizient sind, das Unternehmen ausbremsen oder einfach nicht effektiv sind, weil Ihre gewünschten Ergebnisse nicht mit dem Unternehmen übereinstimmen. Falsch ausgerichtete gewünschte Ergebnisse führen dazu, dass der Wertbeitrag nicht nachgewiesen werden kann.
Der nächste Schritt besteht darin, die Messgrößen zu verstehen, mit denen das Erreichen der gewünschten Geschäftsergebnisse gemessen wird. In Anlehnung an unsere ursprüngliche Liste oben könnten relevante Metriken sein:
- Verkürzte Produktentwicklungszyklen
- Weniger Supportanfragen oder Kundenbeschwerden
- Neue Einnahmen aus bestimmten Branchen oder Ländern
- Höhere Verlängerungsraten oder geringere Kundenabwanderung
- Reduzierte Rückgabequoten
Es gibt zwei konkrete Schritte, die ein PMO unternehmen muss, um die Ausrichtung an den Geschäftsergebnissen und den relevanten Metriken zu gewährleisten: die Priorisierung von Projekten in der Planungsphase und die Aufforderung an die Teammitglieder, während der Ausführung bessere Entscheidungen zu treffen. Der gängigste Weg, um eine Angleichung in der Priorisierungsphase zu erreichen, ist die Einführung einer auf diesen Geschäftsergebnissen basierenden Bewertung. Tatsächlich gaben in einer kürzlich durchgeführten Umfrage an, dass 51% der Unternehmen Scoring als Methode zur Anpassung an das Geschäft verwenden. Die Aufrechterhaltung der Ausrichtung während des Ausführungsprozesses kann eine etwas größere Herausforderung darstellen. Beginnen Sie damit, Ihrem Team die Kennzahlen mitzuteilen, die das Unternehmen misst. Wenn die Transparenz durch die Kenntnis der Metriken gegeben ist, erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass sie Aufgaben ausführen und Kompromisse eingehen, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse beitragen. Zweitens müssen PMOs und Projektmanager regelmäßige Kontrollpunkte einrichten, um sicherzustellen, dass das Projekt mit den gewünschten Geschäftsergebnissen und Metriken auf Kurs bleibt, indem sie diese für alle Teammitglieder immer wieder in den Vordergrund stellen.
#3 Portfoliomanagement - Prozess oder Tool zuerst implementieren?
Eines der meistdiskutierten Themen auf dem Gipfel war die Umsetzung des Portfoliomanagements. Die häufigste Frage war "Führen wir zuerst einen Portfoliomanagement-Prozess oder ein Projektportfoliomanagement-Tool (PPM) ein?" Die genaueste Antwort ist, dass es kein Patentrezept gibt und dass Unternehmen am besten beides gleichzeitig tun sollten.
Der Grund dafür ist die Vereinheitlichung von Prozessen und Tools, um eine Skalierbarkeit zu ermöglichen, wenn Ihr PMO reift. Prozesse bleiben nur dann intakt, wenn sie richtig gemessen und mit Hilfe eines Tools kommuniziert werden. Und Tools sind nur dann effektiv, wenn Sie Prozesse haben, die gemessen und verfolgt werden müssen. Wir haben gelernt, wie wichtig es ist, das PMO flexibel zu gestalten, um Veränderungen im Umfeld besser auffangen zu können - das gilt auch für das Portfolio-Management. Da sich Ihr PMO im Laufe der Zeit verändert, müssen Sie auch Änderungen in den Prozessen berücksichtigen und benötigen ein Tool, das die effektive Messung und Verfolgung Ihrer aktualisierten Prozesse fortsetzt.
Es gibt mehrere Faktoren, die bei der Auswahl von Prozessen und Tools eine Rolle spielen, aber ein guter Startpunkt sind diese drei entscheidenden Säulen:
Ausrichtung
Aus der Prozessperspektive bedeutet dies, dass Sie Geschäftsstrategien verstehen und Ihr Projektportfolio in Kategorien einteilen müssen, die Ihnen helfen, Arbeit und Ressourcen genau zu klassifizieren. Aus der Perspektive der Tools benötigen Sie eine Lösung, die Ihnen hilft, eine Top-Down-Portfoliohierarchie aufzubauen, die eine Many-to-Many-Beziehung aufweist - und die es Ihnen ermöglicht, Arbeit gegebenenfalls in mehrere Geschäftsstrategien zu klassifizieren. Ihre Lösung muss skalierbar sein, damit Sie weitere Portfolios hinzufügen können, und sie muss Berichte und Dashboards bereitstellen, um die Abstimmung mit Ihren Geschäftsinteressenten zu demonstrieren.
Wert
Wir haben darüber gesprochen, wie wichtig Werte sind. Im Rahmen des Portfoliomanagements geht es bei der Wertschöpfung um die Priorisierung von Projekten und Ressourcen, um sicherzustellen, dass sie für die bestmögliche Arbeit eingesetzt werden - eine Arbeit, die den größten Nutzen für das Unternehmen bringt. Hier muss Ihre Organisation einen Prozess einrichten, der allen Projektarbeiten von der Anfrage bis zur Lieferung einen Wert zuweist. Wert kann auf viele Arten definiert werden und Ihr Portfoliomanagement-Tool sollte konfigurierbar und flexibel sein, um die Faktoren zu erfassen, die den Wert bestimmen. Dazu können strategische Eignung, Risiko, Einnahmen oder Investitionen gehören, um nur einige zu nennen. Ihr Tool muss sowohl Methoden mit niedrigem als auch mit hohem Reifegrad unterstützen, z. B. niedrige, mittlere, hohe oder ein gewichtetes Scoring-Modell. Wenn sich Ihr Unternehmen weiterentwickelt, wird Ihr Wertzuweisungsprozess reifen und Ihr Tool muss mit ihm skalieren können.
Planung
Die dritte Säule, die Planung, verknüpft Ausrichtung und Wert, um eine Richtung für die Projektportfolio-Roadmap des Unternehmens vorzugeben. Hier können Sie nicht einfach eine ideale Portfolio-Roadmap entwickeln, sondern Sie müssen dies im Rahmen der größten Einschränkung des Unternehmens tun - den Ressourcen. Im jüngsten Project and Portfolio Management Landscape Report gaben über 70% der Unternehmen an, dass sie nicht über genügend Ressourcen verfügen, um den eingehenden Projektbedarf zu decken. Daher ist es wichtig sicherzustellen, dass es bei den Planungsprozessen nicht nur darum geht, was zu tun ist, sondern auch darum, wann es zu tun ist und mit wer. Hier werden Ihre Prozesse eingesetzt, um den Wert Ihres Portfolios zu maximieren (und die Ausrichtung auf das Unternehmen zu gewährleisten), verfügbare Ressourcen auf der Grundlage von Rollen oder Fähigkeiten den Projekten zuzuweisen und Zeitpläne zu entwickeln, die für eine erfolgreiche Lieferung an die Stakeholder des Unternehmens ausgelegt sind. Ihr Tool muss Ihnen kontinuierliche Planungszyklen ermöglichen, prädiktive oder automatisierte Technologien nutzen und eine gesunde Debatte mit Ihren Stakeholdern durch intuitive und grafische Darstellungen erleichtern - und letztendlich die Agilität in der Organisation fördern, um während des gesamten Projektlebenszyklus ein Maximum an Wert und Abstimmung zu gewährleisten.
Alles in allem gibt es jedes Jahr etwas, das jeder Projektmanagement-Profi aus dem Gartner PPM and IT Governance Summit mitnehmen kann. In diesem Jahr haben sich die Flugverspätungen und die tropischen Stürme gelohnt, denn sie haben mich dazu inspiriert, mich selbst und meine Organisation zu verbessern.
