Toute stratégie repose sur un pari. Ce sont les moyens financiers, les personnes et la technologie qui sous-tendent ce projet qui lui permettront d'aboutir.
La plupart des dirigeants ne croient pas à ce pari. Une étude d'Economist Impact réalisée à la demande de Planview a révélé que seuls 20 % des dirigeants ont confiance dans les ressources financières, humaines et technologiques allouées à l'implémentation de la stratégie. Quatre personnes sur cinq voient des activités être financées et validées sans avoir l'assurance que les ressources nécessaires à leur mise en œuvre existent.
Le « benchmark d’exécution stratégique » de l'2025 met en lumière l'origine de ce doute. Les deux obstacles les plus courants à une réaction rapide face au changement sont les suivants :
- Processus complexes de gouvernance et d'approbation (39%)
- Un manque de ressources pour mener à bien des activités déjà approuvées (33%)
S'adapter au changement revient à prendre une décision : que faut-il mettre en place, arrêter ou modifier, et quel en est le coût pour tout le reste ?
Pris dans leur ensemble, ces doutes témoignent d’un échec. Les organisations disposent de nombreux processus de validation, mais ceux-ci ne répondent pas à la question la plus importante : y a-t-il de la place pour cela ?
L’activité est approuvée, puis se heurte à un manque de personnel et à des contraintes budgétaires. Pas étonnant que la confiance soit au plus bas.
Lorsque la direction demande si l'organisation est en mesure de mener une initiative supplémentaire, de respecter un délai raccourci ou de réaffecter des fonds d'un programme à un autre, le PMO est censé apporter une réponse.
Cela place le PMO au cœur du problème et de la solution. Cet article avance un argument : les éléments dont le PMO a besoin doivent lui parvenir avant la prise de décision, et non après. Lorsque la capacité, la demande et les compromis sont connus avant l'engagement, le PMO prend une décision différente, et le résultat s'en trouve modifié.
La décision que vous êtes déjà en train de prendre
La mission du PMO est claire : aider la direction à décider quels projets financer, prioriser, reporter ou abandonner. Chaque cycle de planification, chaque examen des demandes et chaque demande formulée en milieu de trimestre par un responsable de projet relèvent de cette même responsabilité.
Le rôle du PMO existe parce que les décisions relatives au portefeuille ont des conséquences importantes et que quelqu'un doit fournir les éléments factuels qui les sous-tendent.
De nombreux bureaux de gestion de projet (PMO) sont amenés à assumer cette responsabilité sans disposer d'une vision globale de la situation :
- Une date est fixée avant que la capacité ne soit confirmée
- Une nouvelle initiative est approuvée sans être mise en balance avec l'ensemble des autres engagements pris par l'organisation
Quoi qu'il en soit, il y a toujours des compromis à faire. La seule question est de savoir si vous pourrez les repérer à temps.
Cette même décision apparaît à plusieurs reprises dans le calendrier. Un examen préalable permet d'approuver ou de reporter une demande. Un rééquilibrage trimestriel entraîne des mouvements de fonds. Une escalade permet de vérifier si une date est valable.
En réalité, chacune de ces questions revient au même : à quoi nous engageons-nous, et quel est le coût de cet engagement par rapport à toutes les autres promesses que nous avons faites ? Aucun d'entre eux n'attend de disposer d'informations parfaites. Chacune est déterminée en fonction de l'image qui existe à ce moment-là.
Voici un élément à prendre en considération :
Chaque « oui » est aussi un « non » à autre chose. Une décision relative à un portefeuille prise sans se rendre compte que « non » est une décision pire, quelle que soit la personne qui la prend.
Il en résulte un problème de qualité, tout simplement. Lorsque les éléments de preuve sont disponibles après la décision, c'est toujours le PMO qui prend la décision, et celle-ci s'avère plus défavorable. Le jugement est intact ; les données sont incomplètes. Personne ne peut évaluer des compromis qu’il ne peut pas voir.
Ce que vous décidez sans
Vous vous engagez à respecter une date de livraison fixée en fonction du plan d’activité.
Cependant, ce plan ne tient pas compte des éléments qui déterminent si le rendez-vous aura bien lieu :
- Votre capacité réelle
- Les priorités qui se disputent ces ressources
- Des dépendances que personne n'a encore repérées
Même si ce plan peut paraître solide en soi, il risque tout de même d'entrer en conflit direct avec trois autres plans approuvés de la même manière.
C'est un scénario bien connu. La direction demande : « Pouvons-nous respecter cette échéance ? » La réponse honnête est la suivante : « Je ne sais pas ce qu’il faudra faire ni ce à quoi nous devrions renoncer pour y parvenir. »
Cette décision est prise sur la base de la demande plutôt que sur celle des éléments de preuve. Ce n'est qu'une fois l'activité engagée que l'on se rend compte du manque de personnel, de budget et de temps.
Le plan peut être bon, mais la décision n'en reste pas moins erronée, car celle-ci dépend de ce à quoi le plan est confronté.
Les données montrent à quel point ce décalage est courant. Selon l'étude « Benchmark d'exécution stratégique » d'2025 , 31% , les organisations citent le manque de clarté ou les priorités contradictoires parmi les trois principaux obstacles à leur capacité à s'adapter au changement. Il s'agit là de l'un des obstacles structurels les plus répandus recensés par l'étude.
Seules quatre organisations sur 10 disposent d'un accès immédiat à des données à la fois récentes et précises pour la prise de décision. Les éléments d'information font généralement défaut au moment où une décision en a le plus besoin.
Il s'agit d'un problème lié à la qualité de la prise de décision, et non d'un problème de reporting. Le PMO ne dispose pas des éléments nécessaires pour prendre une décision, et un rapport d'étape plus complet présenté ultérieurement ne pourra pas remédier à un engagement déjà pris sans ces éléments.
Les changements que vous pouvez constater avant de vous engager
Une vue connectée du portefeuille modifie les données d'entrée. La demande, la capacité, les compromis et les interdépendances apparaissent sous la forme d'une vue d'ensemble, plutôt que sous forme de fragments assemblés à partir d'outils et de tableurs distincts. Dans ce contexte, trois éléments changent concernant la décision elle-même :
- Le coût d'un engagement est visible à l'avance : le PMO peut évaluer les capacités nécessaires pour donner son accord et ce que cet engagement implique en termes de ressources avant de se prononcer.
- Il est possible de modéliser différents scénarios avant que quiconque ne s'engage : reporter telle initiative, accélérer celle-là, renforcer les effectifs ici… Les conséquences apparaissent ainsi avant la prise de décision, à un moment où il est encore possible de l'orienter.
- Les discussions de direction partent des implications : le PMO arrive avec les compromis déjà posés sur la table, et la réunion se transforme en séance de prise de décision
La modélisation de scénarios permet de transformer la question la plus cruciale qu’un PMO puisse se poser, à savoir « que se passerait-il si nous lancions cette initiative ? », en une question à laquelle on peut répondre avant de s’engager.
Il est utile de recueillir des éléments de preuve avant de prendre une décision. Le fait de le faire à une cadence régulière facilite toutes les décisions qui s'ensuivent.
Dans le cadre de l'étude « Benchmark de l’exécution stratégique », les organisations qui réexaminent leurs stratégies et leurs plans tous les mois, voire plus fréquemment, sont 45 % plus susceptibles d'affirmer que leur processus de révision renforce leur capacité à s'adapter au changement. Une cadence signifie que chaque nouvel engagement est évalué à la lumière de la situation actuelle, et non de celle du trimestre dernier.
C'est à vous de prendre la décision
Ce n'est pas la visibilité qui détermine la décision. Cela permet de prendre une meilleure décision.
La vue « connectée » met en évidence les compromis. Le PMO évalue la valeur stratégique par rapport aux capacités disponibles, prend la décision et en assume la responsabilité. C'est là toute la tâche, et les éléments de preuve dont vous disposez avant de prendre votre décision montrent que c'est faisable.
Vous n'êtes pas obligé de tout mettre en place d'un seul coup. Commencez par les étapes où l'absence de justificatifs vous coûte le plus cher, qu'il s'agisse de la prise en charge, du plan annuel ou de la question relative aux rendez-vous récurrents.
Choisissez une décision récurrente et renforcez les arguments qui la sous-tendent.
La direction ne cessera de se demander si l'organisation est en mesure de mener une initiative supplémentaire, de respecter un délai raccourci ou de réaffecter des fonds d'un programme à un autre. Ces questions méritent des réponses fondées sur une vision globale de la situation. Le PMO est le mieux placé pour soulever cette question avant que l'engagement ne soit pris.
En tant que responsable du bureau du Premier ministre (PMO), votre mission consiste à prendre la meilleure décision possible concernant le portefeuille, en vous appuyant sur les meilleures données disponibles. Lorsque les éléments de preuve sont mis en relation et présentés avant la mise en détention provisoire, la décision s'en trouve améliorée. C'est là tout l'argument.
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