Eine dezentrale Führung bietet viele Vorteile, wie z.B. eine höhere Entscheidungsgeschwindigkeit, schnellere Reaktionszeiten und gezieltere Aktionen und Projekte. Die Befähigung von Teams, mehr Kontrolle über ihre Ausrichtung und Entscheidungsfindung zu übernehmen, erfordert mehr kritisches Denken am Arbeitsplatz. Doch leider sind es laut einer großen Umfrage unter mehr als 60.000 Managern gerade die Fähigkeiten zum kritischen Denken und zur Problemlösung, die bei Hochschulabsolventen am meisten fehlen. 60% der neu eingestellten Mitarbeiter finden, dass es daran mangelt.
Wie können Manager und Unternehmen also diese offensichtliche Qualifikationslücke zwischen dem Bedarf an kritischem Denken am Arbeitsplatz und der Fähigkeit der Mitarbeiter, dieses tatsächlich zu leisten, schließen? Die offensichtliche Lösung besteht darin, die Teams zu befähigen, indem ihre Problemlösungskompetenz und ihre Fähigkeit, Probleme und ihr Arbeitspensum selbständig zu bewältigen, verbessert.
Wie Sie die Fähigkeiten Ihres Teams zum kritischen Denken verbessern können
- Bewerten Sie die aktuelle Leistung Ihres Teams
Bevor Sie mit der Umsetzung von Veränderungen beginnen, müssen Sie herausfinden, wo Ihr Team in Bezug auf die Fähigkeit zum kritischen Denken steht, damit Sie besser auf seine Bedürfnisse eingehen können. In einem kürzlich erschienenen Artikel in der Harvard Business Review hat Matt Plummer, der Gründer eines Online-Coaching-Dienstes, vier Phasen identifiziert, um das Niveau der Fähigkeit zum kritischen Denken bei den Mitarbeitern zu beurteilen:
- Ausführung: Die Teammitglieder können Anweisungen kompetent befolgen
- Synthese: Die Teammitglieder sind in der Lage, wichtige Erkenntnisse und Informationen zu bewerten und zu kommunizieren
- Empfehlen: Mitarbeiter können ihre bevorzugte Vorgehensweise empfehlen und deren Vor- und Nachteile erkennen
- Generation: Ein Teammitglied kann Aktionspläne entwerfen oder Konsequenzen erkennen, die nicht direkt mit den Informationen zusammenhängen
In der von Plummer vorgeschlagenen letzten Phase sind die Teammitglieder in der Lage, Ideen zu entwickeln und umfassende Lösungen für komplexe Probleme zu schaffen. Dies sollte das ultimative Ziel für Manager sein, die Teams mit dezentralen Entscheidungen betrauen wollen. Um den Mitarbeitern zu helfen, die einzelnen Stufen zu durchlaufen, ist harte Arbeit erforderlich: mentoring and coaching, aber wenn man weiß, wo die einzelnen Personen stehen, ist es einfacher, ihnen zu helfen.
- Vertrauen aufbauen durch Unterstützung
Einem Teammitglied die Verantwortung zu übertragen, wichtige Entscheidungen zu treffen, kann verständlicherweise entmutigend sein. Niemand möchte scheitern oder seinen Status im Team riskieren, was dazu führen kann, dass er eine konservativere Wahl trifft und sich eng an den Status quo hält. Die konservative, sichere Option mag in manchen Fällen die klügere sein, aber es ist auch wichtig, dass die Mitarbeiter wissen, dass Sie sie unterstützen, egal wie ihre Entscheidung ausfällt, und dass ihr Job oder ihr Status nicht gefährdet ist.
Lassen Sie Ihre Teammitglieder wissen, dass Ihre Tür für sie offen ist, damit sie den Denkprozess hinter ihrer Entscheidungsfindung diskutieren können, um ihre Problemlösung insgesamt zu verbessern, anstatt sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren.
- Die Qualität von Informationen erkennen
Nicht alle Informationen sind gleich, und in unserer modernen, datengesteuerten Berufswelt gibt es mehr davon als je zuvor, überall, wo Sie hinschauen. Eine der wichtigsten Fähigkeiten, die Mitarbeiter benötigen, um bessere Entscheidungen zu treffen, ist die Fähigkeit, zu erkennen, wie genau und vertrauenswürdig die Informationen sind, die sie verwenden.
Eine nützliche Übung, die Sie mit Ihrem Team in einer Sitzung zum Aufbau von Kenntnissen durchführen können, ist die Auflistung aller verschiedenen Formen von Informationen, die im Laufe eines Projekts verwendet werden, anhand eines typischen Projekts. Dabei kann es sich um Dutzende von Quellen handeln, wie z.B. anekdotische Hinweise, Expertenmeinungen oder Google-Metriken. Dann lassen Sie das Team diese Daten in 1st, 2nd oder 3rd order sources klassifizieren.
Wenn Sie zum Beispiel in Erwägung ziehen, in eine neue Technologie zu investieren, dann haben Nutzungsstatistiken und Leistungskennzahlen ein höheres Gewicht als die Meinung von jemandem, den Sie in einer Bar treffen. Aber wenn die Person, die Sie in der Bar treffen, Bill Gates ist, dann kann sich diese Gewichtung wieder ändern. Es geht nicht darum, feste Regeln aufzustellen, was vertrauenswürdiger ist als andere, sondern vielmehr darum, Ihr Team dazu zu bringen, darüber nachzudenken, was Informationen wertvoll macht und wie man sie in einer bestimmten Situation bewertet.
