Menschen, die eine Praxis auf ihre Arbeit anwenden - eine Design Thinking-Praxis oder eine Lean-Praxis zum Beispiel - sprechen davon, dass sie sich auf einer Reise befinden. Mit Reise meinen sie, dass sie, wo immer sie in ihrem Verständnis und ihrer Anwendung einer Praxis stehen, die Schritte sehen können, die sie unternehmen werden, um mehr Kompetenz zu erlangen. Praktizierende Gemeinschaften bezeichnen Menschen, die auf ihrem Weg schon weit fortgeschritten sind, manchmal als "schwarze Gürtel" oder "Sensei". Diese leitenden Mitarbeiter verpflichten sich, ihre umweltbewussten Kollegen mitzunehmen.
Sowohl Junior- als auch Senior-Praktiker profitieren davon, Zugang zu den Überzeugungen, Zielen, Geschichten und Prozessen zu haben, die die betreffende Praxis definieren: die Attribute, die eine Design Thinking-Praxis von einer Lean Thinking-Praxis unterscheiden, zum Beispiel.
In meiner Arbeit mit Kunden treffe ich immer wieder auf Menschen, die die kontinuierliche Verbesserung anstreben. Manche tun sich schwer, weil die kontinuierliche Verbesserung (und ihr Zwilling, die operative Exzellenz) nicht mit einer Praxis verbunden ist. Die Reise wird schwieriger, wenn Sie keinen klar definierten Weg vor Augen haben.
Infolgedessen verbinden Menschen, die eine kontinuierliche Verbesserung anstreben, gelegentlich eine angegliederte Praxis mit ihrer Arbeit (z. B. gelegentlich Lean, seltener Six Sigma). Oder sie schaffen ihre eigene Praxis, um die kontinuierliche Verbesserung zu unterstützen. Oder sie werden sich prügeln.
Ich sehe eine Menge Prügel.
Das Gedränge wiederum verzögert die Ideenfindung - die Nutzung der kollektiven Intelligenz der Organisation, um ihre Charta voranzubringen -, weil die Menschen, die kollaborative Innovation betreiben wollen, damit ringen, (a) die Probleme zu identifizieren, die es wert sind, gelöst zu werden, und (b) im Kontext der wichtigsten geschäftlichen Herausforderungen zu innovieren. Sie ringen darum, das Ganze zu sehen.
Es ist sinnlos, einen Hammer in die Hand zu nehmen, wenn Sie nicht die Baupläne entwickelt haben, die Ihnen sagen, ob Sie ein Haus oder eine Terrasse bauen. Die Mittel werden zu einem Punkt der Verwirrung ohne eine klare Sicht auf das Ziel.
In diesem Sinne war ich angenehm überrascht und dann beeindruckt, wie ein Kunde den von Alan Robinson in seinem Buch Die ideengetriebene Organisation beschriebenen Ansatz übernommen hat. Angeblich geht es darum, wie Organisationen von den Einsichten und Perspektiven ihrer Mitarbeiter an der Front profitieren können. Der Ansatz eignet sich gut für eine umfassende, rigorose Form der kontinuierlichen Verbesserung.
Robinson schlägt eine Praxis vor, bei der sich kleine Teams von Personen in der Organisation (z.B. Abteilungs-Teams oder funktionale Teams) regelmäßig um ein Ideenbrett versammeln (Abbildung 1). Die Ideentafel könnte z.B. eine weiße Tafel sein, die auf einer Staffelei steht.
Abbildung 1: Idea Board
Im Laufe des Tages posten die Mitarbeiter der Abteilung Ideen (z. B. mithilfe von Post-Its®), die sich auf einen oder mehrere Schwerpunktbereiche des Unternehmens beziehen. Wenn ein Schwerpunktbereich zum Beispiel die Erhöhung der Kundenbindung ist und die Person eine Idee hat, die die Kundenbindung unterstützt, würde sie diese Idee unter diesem Schwerpunktbereich veröffentlichen. Wie Robinson anmerkt, muss die Organisation eine klare Vorstellung davon haben, was wichtig ist, um die Schwerpunktbereiche zu definieren.
Einmal pro Woche trifft sich das Team, um über die neu eingestellten Ideen nachzudenken und den Status der bereits umgesetzten Ideen zu überprüfen, die im Abschnitt Ideen zur Umsetzung des Boards dokumentiert sind (Abbildung 1).
Ein Teamleiter moderiert die Diskussion, hilft der Gruppe bei der Entscheidung, welche neuen Ideen verfolgt werden sollen, und sorgt dafür, dass die Ideen zur Umsetzung das Licht der Welt erblicken.
Der Ansatz geht von einer kleinen, aber konsistenten Anzahl von Ideen aus, die zu einem bestimmten Zeitpunkt in Bearbeitung sind, und eignet sich daher gut für eine kontinuierliche Verbesserung. Ideen, die transformativ oder weitreichend sind, werden auf einem "Parkplatz" geparkt, um weiter geprüft zu werden, was oft den Input und die Anleitung von Mitarbeitern aus anderen Bereichen des Unternehmens erfordert. Teams können jede zweite Woche etwa ein Dutzend Ideen umsetzen.
Ich habe mich mit dem Kunden und seinem Ansatz auseinandergesetzt, als das Unternehmen beschloss, das Modell auf Teams auszuweiten, die virtuell arbeiten - ein üblicher Umstand heutzutage. Remote-Mitarbeiter können nicht an einem physischen Whiteboard arbeiten und sich dort versammeln.
Wir haben ein einfaches, virtuelles Äquivalent zum physischen Whiteboard entworfen, das wir jetzt testen.
Unsere Hypothese ist, dass der virtuelle Ansatz, der durch die Spigit's Ideation Software ermöglicht wird, eine gegenseitige Befruchtung der Teams ermöglicht und den "Long-Tail"-Aspekt der Innovation unterstützt. Und bestimmte Ideen, die in der Vergangenheit eingebracht wurden, werden für das Unternehmen relevant und wertvoll, wenn sich die Umstände ändern. Die Berichterstattung wird einfacher.
Abschließende Gedanken
Abschließend möchte ich sagen, dass es Robinsons Ansatz - der sowohl umfassend als auch gut dokumentiert ist - war, der es uns ermöglichte, das virtuelle Äquivalent schnell zu unterstützen. Das ist einer der greifbaren Vorteile einer Praxis: Sie ermöglicht es Ihnen, Variationen des Ansatzes auf verschiedene Situationen innerhalb eines klar definierten Rahmens anzuwenden. Die Reise kann immer noch mühsam (und interessant) sein, aber der Weg nach vorne ist klar.
Wo stehen Sie auf Ihrer Reise der kontinuierlichen Verbesserung? Wie weit sind Sie mit der Einbindung Ihrer Mitarbeiter an der Front? Haben Sie sich eine Praxis zugelegt, die Ihnen auf dem Weg dorthin hilft?
Bitte kontaktieren Sie mich , um Ihre Notizen zu vergleichen. Ich würde mich freuen, wenn ich die Gelegenheit bekäme, mich mit Ihnen auszutauschen.
