Für die meisten Menschen, die sich mit Projektmanagement beschäftigen, ist ein Program/Project Management Office (PMO) eine ideale Einrichtung, die in jedem Unternehmen eingesetzt werden kann. Vieles spricht für eine zentralisierte Gruppe, die sich um alles kümmert, von der Entwicklung und Bereitstellung standardisierter Projektmanagementverfahren und -tools bis hin zur Verwaltung von Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten und der Verfolgung ihrer Leistung. Im besten Fall sind PMOs eine Art "Flugsicherungsorganisation", die eine Vielzahl von Projekten verfolgt und sie kollisionsfrei an ihr Ziel führt.
Leider erfüllen viele PMOs diese Funktionen nicht und werden stattdessen zu einer Schicht von administrativem Overhead und Bürokratie. Dies führt in der Regel dazu, dass der Fokus auf das übergeordnete Ziel des PMOs verloren geht: die Projekte auf Kurs zu halten und einen konsolidierten Überblick über ihre Leistung zu geben. Wenn dieses Ziel vergessen oder ignoriert wird, kann das PMO zu einem der gefährlichsten PMOs werden:
Standards um der Standards willen
Eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Toolkit für die Verwaltung von Projekten ist immer eine gute Idee, solange dieses Toolkit das richtige Gleichgewicht zwischen Standards und Flexibilität bietet und sicherstellt, dass die Tools ein Geschäftsziel erreichen. Da es sich bei der Festlegung von Standards und der Erstellung von Vorlagen um gut sichtbare und relativ einfache Aktivitäten handelt, ist die Versuchung groß, Zeit damit zu verbringen, Vorlagen zu erstellen und die "Projektpolizei" auszusenden, um deren Verwendung sicherzustellen.
In der Praxis jedoch vergeudet ein übermäßig aufwändiges oder irrelevantes Instrumentarium Zeit und Ressourcen. Wir alle haben wahrscheinlich schon an Projekten teilgenommen, bei denen Sie ein Kästchen abhaken mussten, um eine irrelevante Vorlage oder Dokumentationsaktivität auszufüllen, nur damit Sie melden konnten, dass die Aktivität abgeschlossen war. Im schlimmsten Fall habe ich an Projekten mitgewirkt, bei denen es bei der Anforderungserfassung nur darum ging, die Kästchen abzuhaken. Kritische Anforderungen wurden übersehen oder ignoriert, weil alle so sehr damit beschäftigt waren, hübsche Diagramme zu zeichnen, um die Dokumentationsanforderungen zu vervollständigen, anstatt die Beteiligten tatsächlich zu befragen.
Überbewerteter Status
Ein weiteres gefährliches PMO ist dasjenige, das von Statusberichten besessen ist. Die besten PMOs verfolgen in aller Ruhe die Leistung und behalten den Finger am Puls des Projekts, ohne sich in die Quere zu kommen. Die Schlimmsten planen ständig Meetings und Telefonkonferenzen , um über den Status zu berichten, und konzentrieren sich auf bedeutungslose "Ergebnisse", anstatt zu prüfen, ob das Projekt seine Geschäftsziele erreicht und mit den richtigen Ressourcen ausgestattet ist, um die Arbeit zu erledigen. Wenn es hart auf hart kommt, verlangt dieses PMO nur noch mehr Statusbesprechungen, so dass der halbe Tag des Projektteams mit Statusberichten verbracht wird, anstatt Hindernisse zu beseitigen.
Da sich dieses PMO so sehr auf die Ergebnisse und nicht auf die Unternehmensziele konzentriert, zeichnet es in der Regel ein allzu rosiges Bild von Projekten in ihrer Anfangsphase. Schließlich ist es leicht, Dokumentation zu erstellen, aber oft schwierig, die richtigen Geschäftsprobleme zu lösen. In der Regel verwandelt sich die Berichterstattung ein paar Wochen vor der Implementierung von einem klaren Himmel in einen Orkan, und gerade dann, wenn ein einzelnes Projekt die Führung des PMO am meisten gebrauchen könnte, steigen die Forderungen nach mehr vergeudeten Sitzungen.
Das Schatten-PMO
Das vielleicht heimtückischste PMO ist ein PMO, das mit frischgebackenen Projektmanagern besetzt ist, die meinen, sie könnten die mit der Verwaltung der einzelnen Projekte betrauten Personen übertrumpfen. Dieses PMO stellt die PMs ständig in Frage, beruft ihre eigenen Sitzungen ein und macht es im Allgemeinen unklar, wer ein einzelnes Projekt tatsächlich leitet, während die Hauptfunktionen eines PMOs ignoriert werden. Es ist zwar verlockend, ein PMO als eine Gruppe von "Super"-Projektmanagern zu betrachten, aber wie bei der Flugsicherung ist es Ihre Aufgabe, Orientierungshilfe und Informationen zu geben und nicht zu versuchen, jeden Piloten in Ihrem Luftraum zu kontrollieren.
In der Projektmanagement-Literatur wird ein rosiges Bild von PMOs gezeichnet. Oft wird suggeriert, dass Ihr PMO mit ein paar erfahrenen PMs, die ein paar Standards zusammenschustern, sofort zu einem Gewinner wird. Ein PMO erfordert zwar eine Teilmenge an Projektmanagement-Fähigkeiten, aber zu einem erfolgreichen PMO gehört weit mehr als Standards, Statusberichte und der Versuch, einzelnen Projekten eine weitere Ebene des Projektmanagements zu geben.
