Bei der Leitung der Transformation eines Produktbetriebsmodells müssen Sie in erster Linie wie ein:e Coach:in denken.
Schließlich besteht ein wesentlicher Teil Ihrer Rolle darin, eine Vision zu entwerfen und Ziele für deren Verwirklichung festzulegen. Doch selbst die beste Strategie stößt mitunter an ihre Grenzen. Ein vertrauter Kreislauf beginnt: Neue Ansätze werden erprobt, neue Wege eingeschlagen und neue Hindernisse tun sich auf. Darauf folgt ein weiteres Umdenken, ein erneutes Justieren der Richtung – nur um der nächsten Hürde zu begegnen.
Mit jeder weiteren Hürde wächst der Wunsch nach frischen Perspektiven. Und ehe man sich versieht, tippt man einige brennende Fragen kurzerhand in ChatGPT ein:
- „Warum arbeiten unsere Teams trotz aller Bemühungen um bereichsübergreifende Zusammenarbeit weiterhin isoliert voneinander?“
- „Ich habe monatelang versucht, Engineering und Produktentwicklung in Einklang zu bringen. Warum ist das so schwierig und was funktioniert wirklich?“
- „Ich bin es leid, dass die externen Beteiligten ständig unseren Produktprozess umgehen. Bitte formuliere einen Text, mit dem ich klare Erwartungen setzen kann, ohne Beziehungen zu schädigen.“
Die gute Nachricht? Mit diesen Problemen sind Sie nicht allein. In unserer Umfrage zu Produktbetriebsmodellen des letzten Jahres gaben 97 % der Befragten an, dass sie bei der Umstellung vom Projekt- zum Produktmanagement auf mindestens ein Hindernis stießen.
Alan Manuel, GVP Product Management bei Planview, betont in diesem Zusammenhang, dass Ihre Denkweise stark zum Erfolg Ihrer Transformation beiträgt.
„Eine der wichtigsten Erkenntnisse bei der erfolgreichen Einführung eines Produktbetriebsmodells ist, dass Veränderungen selten greifen, wenn man sie ausschließlich aus der Perspektive der Change-Management-Leitung betrachtet“, erklärt er.
Als erfolgreiche Führungsperson müssen Sie sowohl in die Trainer- als auch in die Spielerrolle schlüpfen.
„Sie zeigen Menschen, wie sie zu exzellenten Produktmanager:innen oder -entwickler:innen werden oder wie sie sich gut in eine reife Produktorganisation eingliedern können“, fährt Alan fort. „Aber all das lässt sich erst umsetzen, wenn Sie verstehen, wie in Produktteams gedacht und gearbeitet wird.“
Die 12 zentralen Perspektivenwechsel
Nach jahrelanger Zusammenarbeit mit Tech- und Business-Leads aus unterschiedlichsten Branchen hat Alan 12 wesentliche Denkweisen identifiziert, die Führungskräfte verinnerlichen müssen, um Produktbetriebsmodelle effektiv zu implementieren: Perspektive, Anleitung, Timing, Beschränkungen, Tempo, Grundsätze, Zielgruppe, Verantwortung, Kund:innen, Zielsetzung, KI und die „Erste Transformation“.
In diesem Beitrag werfen wir einen Blick auf die ersten drei Perspektivenwechsel. Mehr zu den restlichen Konzepten können Sie in diesem kurzen, 21-minütigen Gespräch mit Alan nachhören.
Nr. 12 – Perspektive: Die Grundlage für Veränderungen
„Perspektive“ beschreibt, wie jemand auf eine Situation blickt. Eine Transformation gelingt nur dann, wenn die Leads und Coach:innen die Perspektive der Teams, in denen sie wirken, nicht nur nachvollziehen können, sondern tief in ihr eigenes Denken integrieren.
Obwohl Transformation zunächst den Anschein des Ungewohnten erweckt – mit neuen Konzepten, Strukturen und Begriffen –, so beruht sie doch auf Grundsätzen, die insbesondere Produktentwicklungsteams längst verinnerlicht haben.
Beispiele für Parallelen zwischen Produktentwicklung und Transformation könnten sein:
- Das Produktmanagement prüft kontinuierlich seine Produkte, sammelt Daten, experimentiert und führt im Zuge von Iterationen Verbesserungen durch.
- In ähnlicher Weise implementieren Transformationsverantwortliche strukturierte Workflows und verbessern die Zusammenarbeit in Teams.
- Beide Prozesse basieren auf iterativer Optimierung und dem Lernen aus Fehlern.
Was für Transformationsverantwortliche spannend erscheinen mag – etwa Flow, Wertstrommanagement oder neue Governance-Strukturen – wirkt auf Produktmanager:innen oft eher wie ein Hindernis, wenn sie eigentlich Produkte ausliefern wollen. Die Lücke lässt sich schließen, wenn Transformation in einer Sprache vermittelt wird, die vertraut ist: mit Fokus auf Messbarkeit und iterativer Verbesserung.
Dieses Verständnis fördert eine bessere Zusammenarbeit und wirkungsvollere Transformationsprozesse, weil es sich an der natürlichen Denk- und Arbeitsweise der Produktteams orientiert.
Weitere Informationen: Skalierung von Flow bei Vanguard: Eine Reise vom Pilotprojekt zur Unternehmenstransformation
Nr. 11 – Anleitung: Veränderungen zugänglich machen
Die Anleitung umfasst alle Anweisungen, die Teams bei der Umstellung auf ein Produktbetriebsmodell erhalten. Die Bereitstellung erfolgt in verschiedenen Formaten, darunter Schulungen, Präsentationen, Dokumentationen und Videos.
Transformationsfachleute möchten natürlich gründlich vorgehen, insbesondere angesichts neuer Positionen im Unternehmen und frischer Arbeitsmuster. Es ist jedoch ratsam, ein Gleichgewicht zwischen Gründlichkeit und Effizienz zu finden.
Allzu große Gründlichkeit kann leicht dazu führen, dass man sich in nebensächlichen Details verliert. Hier wird mitunter von „Agilität nach dem Wasserfallprinzip“ gesprochen, da versucht wird, sämtliche Aspekte des künftigen Betriebsmodells festzulegen, noch bevor man überhaupt beginnt, es anzuwenden.
Akzeptieren Sie stattdessen, dass nicht alle Antworten von Beginn an vorliegen. Bestimmen Sie den Punkt, an dem ein ausreichend großer Teil (z. B. 80 %) der alltäglichen Anwendungsfälle oder Situationen abgedeckt ist. Gehen Sie dann rasch in die Implementierung über.
Diese praktische Strategie verfolgt zwei wichtige Ziele: Einerseits spart sie Zeit, indem endlose Debatten über Grenzfälle vermieden werden. Andererseits können Teams so Verantwortung für ihre Produkte und Prozesse zu deren Entwicklung übernehmen.
Weitere Informationen: 8 Hindernisse auf dem Weg vom Projekt zum Produkt, mit denen Sie konfrontiert sein könnten
Nr. 10 – Timing: Der Rhythmus der Veränderung
Dauerhafte Veränderungen erfordern sowohl Zeit als auch das richtige Timing.
Als Transformationsleiter:in planen Sie langfristig, um sicherzustellen, dass die Veränderung der jeweiligen Gruppen und Prozesse zum richtigen Zeitpunkt eintritt.
Die meisten Produktmanager:innen denken allerdings nicht so. Ihr Fokus liegt eindeutig auf Features, die Kund:innen aktuell (oder teils schon seit geraumer Zeit) benötigen. Sie analysieren, welche Funktionen Mitbewerber kürzlich eingeführt haben, und richten ihr Augenmerk darauf, wie sich Innovation im Hier und Jetzt vorantreiben lässt.
Kurz gesagt: Während Sie den Blick auf langfristige Weichenstellungen richten, fokussiert sich das Produktmanagement auf unmittelbar wirksame Maßnahmen.
Sie werden Gemeinsamkeiten finden, wenn Sie folgendermaßen umdenken:
- Konzentrieren Sie sich auf die Vermittlung unmittelbarer Vorteile und nicht nur auf den langfristigen Value.
- Zeigen Sie auf, inwiefern die Veränderungen handfeste Vorteile bringen werden, sei es durch einen hochqualitativeren Datenbestand, neue Erkenntnisse oder freigesetzte Ressourcen.
- Fassen Sie Meetings und Prozessänderungen im Hinblick auf ihre direkten Auswirkungen auf das nächste Produkt-Release zusammen.
Wenn Sie jeden Transformationsschritt mit unmittelbaren Produktvorteilen verknüpfen, verwandeln Sie potenziellen Widerstand in eine Vorwärtsdynamik.
Weitere Informationen: Verizons Erfolgsformel: So bleibt die Transformation auf Kurs
9 weitere Mindset-Shifts
Nachdem Sie nun die ersten drei Perspektivenwechsel kennengelernt haben, können Sie sich jetzt mit den restlichen vertraut machen: Beschränkungen, Tempo, Grundsätze, Zielgruppen, Verantwortung, Kund:innen, KI und die „Erste Transformation“.
Sehen Sie sich die vollständige Präsentation von Alan an: „Unlearn What You Know: Stop Thinking Like a Coach and Start Thinking Like a Player“
