Forscher von McKinsey&Company haben herausgefunden, dass Unternehmen, um organisatorische Agilität zu erreichen (um agil zu sein) - was das Unternehmen definiert als "...die Fähigkeit, Strategie, Struktur, Prozesse, Mitarbeiter und Technologie schnell auf wertschöpfende und wertschützende Möglichkeiten hin umzugestalten" -, ein angemessenes Gleichgewicht zwischen Dynamik und Stabilität benötigen.
Dynamische Praktiken sind diejenigen, an die wir oft denken, wenn wir über organisatorische Agilität sprechen. Sie ermöglichen es Teams, schnell und flexibel auf neue Bedrohungen und Chancen zu reagieren. Sie tragen dazu bei, dass Organisationen, selbst große, komplexe Unternehmen, im übertragenen Sinne auf den Beinen bleiben, damit sie nicht an neuen Hindernissen zerbrechen.
Stabile Praktiken kultivieren Effizienz und Nachhaltigkeit, indem sie, wie McKinsey schreibt, "...ein Grundgerüst von Elementen schaffen, die nicht häufig geändert werden müssen." Genauso wie gute Gewohnheiten in Ihrem Privatleben - das Bett machen, ausreichend schlafen, den Ölwechsel am Auto durchführen - es Ihnen ermöglichen, mehr Energie auf Wachstum und Fortschritt zu verwenden, ermöglichen stabile Praktiken Organisationen die Effizienz, Zuverlässigkeit und Struktur, die sie benötigen, um zu wachsen.
Balance zwischen Dynamik und Stabilität
Das Gleichgewicht zwischen diesen beiden Kräften - Dynamik und Stabilität - ist der Schlüssel zu organisatorischer Agilität. Und es ist nicht einfach. In einer kürzlich durchgeführten McKinsey Global Survey befragten die Forscher die Befragten zu einer Reihe von spezifischen Maßnahmen, die jeder der 18 Praktiken zur Förderung der organisatorischen Agilität zugrunde liegen. Um die Organisationen der Befragten zu bewerten, fragten sie, wie häufig ihre Leistungseinheiten jede Aktion, die eine bestimmte Praxis unterstützt, durchführen.
Von den untersuchten "agilen" Organisationen waren nur 22% wirklich agil , d.h. sie haben eine Balance zwischen Dynamik und Stabilität erreicht. Den anderen untersuchten Organisationen fehlte es entweder an Dynamik, Stabilität oder an beidem:
- Unternehmen, die dynamische Praktiken bevorzugen (28%), verfolgten eine Arbeitsweise, die für kleine Start-ups geeignet ist, aber nicht die für die Skalierung notwendigen Stabilitätspraktiken.
- Organisationen, die stabile Praktiken bevorzugen (27%), bleiben in der Bürokratie verwurzelt, was es schwierig macht, auf Chancen und Bedrohungen zu reagieren.
- Organisationen, denen es sowohl an Stabilität als auch an Dynamik mangelt (23%) - die von McKinsey als "gefangen" eingestuft werden - sind am wenigsten dafür gerüstet, Störungen zu widerstehen.
18 Praktiken für Organisatorische Agilität
Agile Organisationen übertreffen traditionelle Organisationen in jeder der 18 Praktiken, die nachweislich die organisatorische Agilität fördern, wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist. Im Folgenden finden Sie kurze Definitionen für jede der achtzehn Praktiken (9 dynamisch und 9 stabil), die Ihnen helfen sollen, die Agilität Ihrer eigenen Organisation zu beurteilen.
Stabile Praktiken
Gemeinsame Vision und Zielsetzung
Eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Ziel sind entscheidend für die Stabilität in einem schlanken, agilen Unternehmen. Das Bewusstsein für und das Vertrauen in eine gemeinsame Vision hilft den Mitarbeitern, sich persönlich und emotional in ihre Arbeit zu investieren, was zu Innovationen anregen und die Bemühungen um kontinuierliche Verbesserungen unterstützen kann.
Die Definition und Ausrichtung auf eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Ziel auf Unternehmensebene ist eine kollektive Anstrengung, die die Beteiligung einer Gruppe erfordert, die oft übersehen wird: Diejenigen, die tatsächlich die Arbeit machen.
Handlungsfähige strategische Anleitungen
Die Ausrichtung auf eine gemeinsame Vision und ein gemeinsames Ziel ist ein wichtiger Schritt zur Schaffung von Stabilität am Arbeitsplatz. Der nächste und wohl schwierigere Schritt besteht darin, die täglichen Bemühungen der Teams tatsächlich auf strategische Ziele auszurichten.
In erfolgreichen Lean-Agile-Organisationen verstehen die Mitarbeiter, wie ihre Arbeit sowohl mit den übergeordneten, kulturellen Werten des Unternehmens als auch mit den spezifischen Zielen, die die Strategie des Unternehmens vorantreiben, in Einklang steht. Einfacher ausgedrückt, sie verstehen das warum hinter ihrer Arbeit.
Führungskräfte und Kollegen verstärken diese Ausrichtung durch häufiges Feedback und Coaching. Dies ermöglicht es den Teams und den einzelnen Mitarbeitern, autonom zu arbeiten und gleichzeitig die größeren strategischen Ziele im Auge zu behalten.
Unternehmerischer Antrieb
Man könnte meinen, dass unternehmerisches Handeln dynamischer ist, aber auf organisatorischer Ebene fördert es tatsächlich die Stabilität. Wenn unternehmerischer Antrieb ein angeborener Teil der Unternehmenskultur ist, erkennen und verfolgen die Mitarbeiter proaktiv Möglichkeiten, neue Ideen, Initiativen und Trends zu schaffen. Dies trägt dazu bei, das Unternehmen vor der Gefahr einer Unterbrechung zu schützen und macht es gleichzeitig für talentierte Bewerber attraktiver.
Geteilte und dienende Führung
Dienende Führung ist nicht nur gut für die Moral, sie ist auch gut für die Nachhaltigkeit der Organisation. In Lean-Agile-Organisationen inspirieren die Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu, teamorientiert und kundenorientiert zu handeln, und tragen so zur Stärkung einer Kultur bei, die sich in der modernen Welt als profitabler erweist. Dieser Führungsstil ist auch ausschlaggebend dafür, dass sich die Teams unterstützt fühlen und über die richtige Anleitung, das Mentoring und das Coaching verfügen, um selbständig arbeiten zu können.
Standardisierte Arbeitsweisen
Standardisierte Arbeitsweisen fördern die Stabilität, indem sie die Zusammenarbeit nahtlos und über alle Wertströme hinweg zugänglich machen. Praktiken wie standardisierte Besprechungsformate ermöglichen eine schnelle Abwicklung der täglichen Aktivitäten.
Zusammenhalt der Gemeinschaft
In agilen Organisationen vertrauen die Menschen einander, dass sie im besten Interesse der Organisation, ihrer Kunden und anderer wichtiger Interessengruppen handeln. Dieses Gemeinschaftsgefühl wird durch passgenaue Einstellungspraktiken und positiven Gruppenzwang (anstelle von Regeln oder Hierarchie) gestärkt.
Zweckmäßige Rechenschaftspflichtige Zellen
Die Organisation nach Wertströmen - im Gegensatz zu Projekten - ist eines der Markenzeichen von Lean-Agile-Praktiken. Die Teams sind klein, selbstorganisierend und für die End-to-End-Arbeit eines bestimmten Prozesses oder Dienstes verantwortlich.
Leistungsorientiertheit
Traditionell sind Unternehmen bestrebt, Teamziele zu erreichen und gleichzeitig Anreize für individuelle Leistungen zu schaffen. Agile Organisationen richten ihre Mitarbeiter auf gemeinsame, metrikbasierte Teamziele aus. Einzelpersonen, Teams und Einheiten werden anhand von funktionsübergreifenden Geschäftskennzahlen und -zielen bewertet, die die Stabilität fördern, indem sie die Transparenz, die Teamarbeit und eine bessere Kapazitätsplanung unterstützen.
Handlungsorientierte Entscheidungsarchitektur
Eine handlungsorientierte Entscheidungsarchitektur fördert die Stabilität, indem sie das Handeln des Ganzen gegenüber dem Input einzelner Personen begünstigt. Dadurch werden die langen Verzögerungen vermieden, die häufig in Bürokratien auftreten, wo die Entscheidungsgewalt an der Spitze konzentriert ist. In agilen Organisationen sind die Entscheidungsprozesse und -normen klar und werden weitgehend befolgt. Die Menschen, die am nächsten an der Arbeit sind, werden ermächtigt, Entscheidungen zu treffen, die die Umsetzung ihrer täglichen Aktivitäten betreffen. Dies fördert die Stabilität, indem es die Mitarbeiter befähigt und Geschwindigkeit ermöglicht.
Dynamische Praktiken
Chancen erkennen und ergreifen
In agilen Organisationen ist jeder auf der Suche nach Chancen und Bedrohungen. Jeder Einzelne ist in der Lage, auf Veränderungen der Kundenpräferenzen und des externen Umfelds zu achten und darauf zu reagieren - nicht nur die Leute an der Spitze.
Flexible Ressourcenzuweisung
Agilität bedeutet, dass man schnell lernen und sich anpassen kann. Ein klarer, effizienter Prozess für den Einsatz und die Umgruppierung von Mitarbeitern zwischen Initiativen, wenn sich die Prioritäten verschieben, ist eine wichtige dynamische Praxis.
Aktive Partnerschaften und Ökosystem
Kein Mensch ist eine Insel, und keine Organisation ist es auch nicht. Genauso wie die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens die Innovation fördert, gilt dies auch für die Zusammenarbeit außerhalb des Unternehmens. In agilen Unternehmen arbeiten Mitarbeiter direkt mit Kunden, Anbietern und anderen Partnern zusammen, um neue Produkte, Dienstleistungen und/oder Lösungen zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.
Offene physische und virtuelle Umgebung
Agile Organisationen zielen darauf ab, Arbeitsumgebungen (sowohl physisch als auch virtuell, für verteilte Teams) zu schaffen, in denen Menschen miteinander kommunizieren und zusammenarbeiten können, auch wenn sie nicht tagtäglich zusammenarbeiten. Sie schaffen auch Umgebungen, in denen alle Arten von Menschen ihre beste Arbeit leisten können (z. B. durch die Bereitstellung der richtigen Büroflächen für diejenigen, die Ruhe für konzentriertes Arbeiten benötigen, sowie für diejenigen, die Videoanrufe tätigen oder in kleinen oder großen Gruppen zusammenkommen müssen).
Schnelle Iteration und Experimentieren
Schnell scheitern und schnell lernen - das ist eines der informellen Mottos von Agile. Agile Teams entwickeln Lösungen durch schnelle Zyklen von Feldtests und Lernen aus Fehlern. Produkte und Lösungen werden iterativ mit Hilfe von Minimum Viable Products (MVPs) entwickelt, d.h. der Mindestmenge an Funktionen, die zum Testen und Lernen benötigt werden.
Informationstransparenz
Die Zugänglichkeit, Genauigkeit und Verfügbarkeit von qualitativ hochwertigen, ungefilterten Daten ist entscheidend für die Agilität eines Unternehmens im großen Maßstab. Menschen brauchen die Möglichkeit, Ideen und Ergebnisse ihrer Arbeit mit denjenigen zu teilen, die von den Informationen profitieren könnten.
Kontinuierliches Lernen
Kontinuierliches Lernen findet in agilen Organisationen sowohl auf der individuellen als auch auf der organisatorischen Ebene statt. Auf der individuellen Ebene nehmen sich die Menschen aktiv Zeit, um nach Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer Arbeitsweise zu suchen. Auf organisatorischer Ebene ermöglichen strukturierte Prozesse und Tools den Austausch von Stammeswissen-Informationen, die im gesamten Unternehmen durch Experimente und Erfahrungen gewonnen wurden.
Rolle Mobilität
In traditionellen Unternehmen werden Mitarbeiter für bestimmte Aufgaben eingestellt und steigen im Idealfall mit zunehmender Erfahrung vertikal in höhere Positionen auf. Diese Art von Struktur erlaubt es dem Einzelnen nicht, Rollen und Teams auf der Grundlage seiner persönlichen Entwicklungsziele zu erkunden. Wenn ihm seine Arbeit oder sein Team nicht gefällt und er keine Aufstiegsmöglichkeiten sieht, verlässt er das Unternehmen auf der Suche nach einer Rolle, die besser zu ihm passt, in einem anderen Unternehmen. Agile Organisationen funktionieren wie ein offener Marktplatz für Talente, auf dem die verfügbaren Rollen, Aufgaben und Projekte klar und verfügbar sind und der Einzelne ermutigt wird, sich sowohl vertikal als auch horizontal zu bewegen, je nachdem, welches Wissen, welche Fähigkeiten und welche Netzwerke er aufbauen möchte.
Technologie, Systeme und Tools
Und schließlich brauchen Sie die richtigen Technologien, Systeme und Tools, um agil arbeiten zu können. Architektur, Infrastruktur, Praktiken und Tools sind nahtlos in die wichtigsten Prozesse integriert und reagieren auf sich ändernde Geschäftsanforderungen.
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Sie in Ihrem Unternehmen eine Lean-Agile-Kultur schaffen, lesen Sie unser "5 Lean-Agile Culture Shifts to Achieve and Sustain Organizational Agility" eBook.
