Ces derniers temps, nous avons souvent vu parler des tendances des entreprises sous l'angle de "l'époque actuelle" ou de "l'environnement commercial d'aujourd'hui". Le paysage est plus concurrentiel que jamais, et de plus en plus d'entreprises doivent faire preuve d'innovation pour diversifier, étendre et développer leurs activités. Cela a conduit des entreprises à changer de cap et à s'écarter de leur gamme de produits ou de leur philosophie d'origine de manière assez intrigante.
Pensez à Google, qui était à l'origine une société de recherche, de données et de publicité et qui est maintenant probablement l'acteur le plus proche de développant une voiture sans conducteur. Ils se sont également aventurés dans la maison connectée avec leur (Google) acquisition de Nest Labs pour exploiter les thermostats intelligents et les données associées. Pensez-vous que Larry Page et Sergei Brin, lorsqu'ils ont fondé la société en 1998, se doutaient qu'ils allaient se lancer dans ces domaines ? Je parierais que non. Mais quelque part en chemin, des idées et des données leur ont montré le potentiel du marché et les ont convaincus de modifier la stratégie commerciale et le développement des produits. Certains diront que Google a les ressources nécessaires pour investir dans n'importe quelle initiative sans se soucier de son succès ou de son échec, mais j'aimerais bien entendre ce que Page dirait à ce sujet à la lumière de Google a acquis Motorola Mobility pour un montant de $12,5 milliards afin de se lancer audacieusement dans le hardware, puis a fait volte-face et l'a vendu moins de deux ans plus tard pour moins de $3 milliards. Une débâcle stratégique vraiment coûteuse.
À titre d'exemple plus récent et moins connu, le géant financier européen (et client de Troux) Banco Santander aurait investi £230 millions dans la construction d'un centre de données, qu'il utilise pour ses propres besoins informatiques stratégiques mais aussi pour développer ses activités. Le but évident est de stocker leurs données, ce qui en soi est un investissement à long terme qui peut permettre de réaliser d'importantes économies. En outre, Santander a également l'intention de vendre des capacités de stockage aux petites entreprises. Au lieu de faire appel à un fournisseur de technologie en nuage pour prendre en charge leur stockage de données, ils ont réalisé qu'ils avaient les moyens et la motivation stratégique de le faire eux-mêmes et pour en faire une offre client viable. La création, la gestion et la vente d'un tout nouveau service en dehors des compétences de base d'une entreprise ne sont pas jetées en pâture à la C-suite.
Lego est une troisième étude de cas fascinante car l'entreprise a été [au sens figuré] construite sur l'idée de permettre aux enfants d'utiliser leur créativité pour [au sens propre] construire leur propre résultat, sans nécessairement suivre les instructions. S'écarter de votre offre de produits de base ne s'accompagne généralement pas non plus d'un mode d'emploi. Ces dernières années, nous avons assisté à la création de parcs à thème par Lego et même à son passage au grand écran. (Je n'arrive toujours pas à me sortir "Everything is Awesome" (de The LEGO® Movie - Tegan and Sara feat. The Lonely Island) de la tête). Il s'agissait de pivots et d'extensions de la marque qui ont porté leurs fruits - en 2014, les ventes de Lego ont augmenté de 13 pour cent et les bénéfices de 15 pour cent. Lego prend la recherche très au sérieux, étudiant constamment la façon dont les enfants jouent, prennent des décisions et se divertissent, ce qui donne lieu à de nombreuses données. Il y a fort à parier que ces données, combinées à des informations internes, orientent le développement des produits et les stratégies de mise sur le marché.
J'évoque ces trois exemples très différents d'entreprises qui ont changé de cap et navigué dans de nouvelles eaux pour prouver mon point de vue. Le succès ou l'échec de ces pivots et extensions ne dépendent pas de la chance ou de l'intuition. Pour prendre des décisions efficaces et rentables à cette grande échelle, une certaine forme de données et d'intelligence est nécessaire. Les trois entreprises ont dû évaluer leur cadre d'entreprise existant, déterminer les implications à long et à court terme que les changements auraient sur les opérations et la direction de l'entreprise, comprendre comment cela affecterait leurs clients et enfin décider comment investir et agir.
L'intelligence d'entreprise peut être une source importante pour ces informations fondamentales, et de plus en plus de chefs d'entreprise stratégiques l'exploitent pour comprendre exactement où ils peuvent et doivent investir, rationaliser et développer leur activité. La façon dont Cisco a mis en œuvre l'IE en est un excellent exemple, mais même les entreprises en dehors du secteur technologique utilisent l'intelligence d'entreprise pour identifier les opportunités et les acquisitions qui peuvent les aider à progresser sur de nouveaux marchés.
En fin de compte, quel que soit le changement de stratégie, la gestion des capacités et des technologies peut modifier la façon dont les entreprises prennent leurs décisions. Pour en savoir plus, consultez le site Planview.com.
![Établir un cadre de communication entre l'architecture d'entreprise et les entreprises [Infographique] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2017/11/Establishing-an-Enterprise-Architecture-to-Business-Communication-Framework-Infographic_750x400.jpg)
