Dans l'économie mondiale et hyperconcurrentielle d'aujourd'hui, on assiste à toutes sortes de courses effrénées pour être le premier à numériser un secteur. Vous avez Uber qui se bat contre Lyft pour numériser (et déplacer) l'industrie traditionnelle du taxi. Apple, Google, PayPal, Square et d'autres s'affrontent dans une course à la numérisation de la majorité des transactions de détail. Même des secteurs apparemment banals comme l'expédition et le stockage - où les camarades technologiques d'Austin uShip et SpareFoot font la course aux concurrents historiques - s'échauffent lorsque la numérisation commence à rendre les choses plus efficaces et plus accessibles. Et cela rend les enjeux assez élevés dans le monde de l'informatique, car les entreprises tirent parti de l'informatique alors qu'elles s'engagent dans une course similaire pour innover numériquement.
Appelez cela comme vous voulez - transformation numérique, révolution numérique, numérisation - mais la C-suite reconnaît qu'une perturbation du marché qui change la donne est en cours. Il s'agit d'une perturbation qui les oblige à revoir leur modèle d'entreprise et à déterminer comment offrir un avantage concurrentiel durable. Au fond, il s'agit d'un impératif stratégique que les décideurs de la C-suite de tous types doivent prendre au sérieux. Selon un récent rapport de Gartner intitulé "Digital Business Requires CIOs, CEOs and Strategy Officers to Improve Technology-Related Competitor Intelligence", le commerce numérique est désormais un terrain concurrentiel qui différencie la santé, l'efficacité et les ensembles de produits des entreprises. Nous sommes tout à fait d'accord avec cela.
Le rapport de Gartner encourage les chefs d'entreprise à examiner leur paysage concurrentiel et à évaluer où ils se situent (sans mauvais jeu de mots) en matière d'infrastructure, de processus et de progrès informatiques lorsqu'il s'agit de domaines émergents comme le cloud, le BYOD, l'analyse des données et la cybersécurité. Le rôle du DSI dans ce processus et cette analyse est également rendu très clair :
"Discutez du paysage traditionnel du concurrent, afin de savoir et de convenir où se trouvent ses limites naturelles. Puis définir une nouvelle vision de la concurrence pour inclure les startups, les entrants des industries adjacentes et l'attaque du secteur technologique lui-même... S'il y a une myopie d'entreprise, le DSI doit être un agitateur, s'assurant que l'analyse de la concurrence s'étende au-delà des concurrents et des industries traditionnels."
C'est un rôle assez important pour le DSI ; on continue à compter sur lui en tant que chef d'entreprise , et pas seulement en tant que conseiller ou pire encore en tant que "fournisseur de services" informatiques. Et si nous savons que les DSI et leurs équipes de décideurs informatiques sont désireux d'innover pour l'entreprise et de relever les défis de la concurrence, il manque peut-être une étape ici. Comment un DSI (et son homologue stratège d'entreprise traditionnel) peut-il décider comment l'entreprise se compare à la concurrence s'il ne comprend pas de manière holistique où se situent les lacunes dans son propre parcours pour devenir une entreprise numérique ? Quels sont les domaines qui nécessitent des investissements et comment peuvent-ils prioriser les changements qui doivent être exécutés ? En d'autres termes, comment pouvez-vous comparer votre maison à celle des autres lorsque vous n'avez pas la vôtre nettoyée et en ordre ou que vous ne savez même pas complètement à quoi ressemble le plan ? Afin d'apporter des améliorations à l'entreprise numérique et de mener ou de suivre rapidement le secteur, les DSI doivent recourir à l'intelligence d'entreprise (IE).
L'intelligence d'entreprise est complète, rapide, prescriptive et (peut-être le plus important) en temps réel, autant de caractéristiques essentielles pour les DSI qui utilisent l'IE pour faire leur benchmarking et leur planification stratégique. Joe McKendrick a récemment couvert la discipline plus large EA pour ZDNet, et une citation d'Oliver Bossert, Chris Ip et Jürgen Laartz de McKinsey fait un bon travail de mise en place des pressions liées aux affaires numériques que l'intelligence d'entreprise peut aider à alléger :
"Alors que la plupart des entreprises auraient été à l'aise dans le passé en passant par une transformation de trois à cinq ans et en ne mettant pas en œuvre de nouvelles fonctionnalités entre-temps, les marchés hautement compétitifs d'aujourd'hui ne permettent plus aux acteurs de modifier l'architecture et les modèles d'affaires de manière séquentielle. Il est donc important de réaliser que la transformation vers le numérique est un processus continu de fourniture de nouvelles fonctionnalités."
Le trio de McKinsey fait également un excellent travail de décomposition de "l'architecture informatique à deux vitesses", qui aborde les deux volets de l'informatique frontale centrée sur le client (applications, interfaces utilisateur, etc.) et de l'informatique dorsale des systèmes existants (ressources informatiques, stockage, etc.), deux fronts concurrentiels intégraux dans l'activité numérique. Heureusement, l'intelligence d'entreprise peut aider les DSI, les PDG, les directeurs d'exploitation, les directeurs financiers et autres responsables de la stratégie à comprendre où ils se situent sous les deux angles, à établir un lien approprié entre leurs progrès et ceux de la concurrence, et finalement à briser la bande dans la course aux prouesses numériques et à un avantage concurrentiel meilleur et durable.
Pour en savoir plus, consultez le site Planview.com.
![Établir un cadre de communication entre l'architecture d'entreprise et les entreprises [Infographique] (en anglais)](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2017/11/Establishing-an-Enterprise-Architecture-to-Business-Communication-Framework-Infographic_750x400.jpg)
