Les personnes qui appliquent une pratique à leur travail - une pratique de design thinking ou une pratique lean, par exemple - parlent d'être en voyage. Par parcours, ils entendent que, où qu'ils en soient dans leur compréhension et leur application d'une pratique, ils peuvent voir les étapes qu'ils suivront pour gagner en compétence. Les communautés de praticiens identifient parfois les personnes qui sont très avancées dans leur parcours comme des "ceintures noires" ou des "sensei". Ces seniors s'engagent à emmener leurs pairs plus verts.
Les praticiens juniors et seniors bénéficient d'un accès aux croyances, aux objectifs, aux histoires et aux processus qui définissent la pratique en question : ces attributs qui distinguent une pratique de design thinking d'une pratique de lean thinking, par exemple.
Dans mon travail avec les clients, je rencontre des personnes qui cherchent à embrasser l'amélioration continue. Certains luttent parce que l'amélioration continue (et sa jumelle, l'excellence opérationnelle) n'est pas associée à une pratique. Le voyage devient plus difficile sans un chemin bien défini à suivre.
Par conséquent, les personnes qui cherchent à adopter l'amélioration continue lient parfois une pratique affiliée à leur travail (par exemple, lean à l'occasion, Six Sigma moins fréquemment). Ou bien, ils créeront leur propre pratique pour soutenir l'amélioration continue. Ou bien, ils vont se battre.
Je vois beaucoup de coups.
Cette agitation retarde à son tour l'idéation - l'application de l'intelligence collective de l'organisation pour faire progresser sa charte - car les personnes qui veulent poursuivre l'innovation collaborative ont du mal à (a) identifier les problèmes qui méritent d'être résolus et (b) innover dans le contexte des défis commerciaux les plus prioritaires. Ils luttent pour voir l'ensemble.
Il est inutile de prendre un marteau si vous n'avez pas élaboré les plans qui vous indiquent si vous construisez une maison ou une terrasse. Les moyens deviennent un point de confusion sans une vision claire de la fin.
À cette fin, je me suis retrouvé agréablement surpris puis impressionné par la façon dont un client a adopté l'approche décrite par Alan Robinson dans son livre, The Idea-Driven Organization. Visant à montrer comment les organisations peuvent bénéficier des idées et des perspectives de leurs travailleurs de première ligne, l'approche se prête bien à une forme inclusive et rigoureuse d'amélioration continue.
Robinson suggère une pratique par laquelle de petites équipes de personnes dans l'organisation (par exemple, des équipes départementales ou des équipes fonctionnelles) se réunissent régulièrement autour d'un tableau d'idées (figure 1). Le tableau d'idées peut être un tableau blanc posé sur un chevalet, par exemple.
Figure 1 : Tableau d'idées
Au cours de la journée, les personnes du département affichent des idées (par exemple, en utilisant des Post-Its®) qui se rapportent à un ou plusieurs domaines d'intérêt pour l'organisation. Par exemple, si un domaine d'intérêt porte sur l'augmentation de la fidélisation de la clientèle et que la personne a une idée qui soutient la fidélisation, elle postera cette idée sous ce domaine d'intérêt. Comme le fait remarquer Robinson, l'organisation doit avoir une vision claire de ce qui est important pour définir les domaines d'intérêt.
Une fois par semaine, l'équipe se réunit pour examiner les idées nouvellement affichées et pour passer en revue le statut des idées déjà mises en œuvre, comme documenté dans la section Idées à mettre en œuvre du tableau (figure 1).
Un chef d'équipe facilite la discussion, aidant le groupe à décider quelles nouvelles idées poursuivre et s'assurant que les idées à mettre en œuvre voient le jour.
L'approche suppose un nombre restreint mais constant d'idées en cours de traitement à un moment donné, ce qui la rend bien adaptée à l'amélioration continue. Les idées qui sont de nature transformatrice ou de grande portée sont placées dans un "parking" pour une évaluation plus approfondie qui nécessite souvent la contribution et les conseils de personnes travaillant dans d'autres parties de l'organisation. Les équipes peuvent dégager une douzaine d'idées toutes les deux semaines.
J'ai été impliqué avec le client et son adhésion à l'approche de Robinson lorsque l'organisation a décidé d'étendre le modèle aux équipes qui travaillent virtuellement - une circonstance courante, de nos jours. Les travailleurs à distance ne peuvent pas contribuer et se rassembler autour d'un tableau blanc physique.
Nous avons créé un équivalent simple et virtuel du tableau blanc physique, que nous testons actuellement.
Notre hypothèse est que l'approche virtuelle, rendue possible par le logiciel d'idéation Spigit, permettra une pollinisation croisée entre les équipes, et soutiendra l'aspect "longue traîne" de l'innovation. Et certaines idées, apportées dans le passé, deviennent pertinentes et précieuses pour l'organisation lorsque les circonstances changent. Les rapports deviennent plus faciles.
Dernières réflexions
En conclusion, c'est l'approche de Robinson - à la fois complète dans sa portée et bien documentée - qui nous a permis d'avancer rapidement dans le soutien de l'équivalent virtuel. C'est l'un des avantages tangibles d'avoir une pratique : vous permettre d'appliquer des variations de l'approche à différentes situations dans le contexte d'un cadre bien défini. Le voyage peut encore être ardu (et intéressant), mais la voie à suivre est claire.
Où en êtes-vous dans votre parcours d'amélioration continue ? Où en êtes-vous dans l'engagement de vos employés de première ligne ? Avez-vous adopté une pratique pour vous aider en cours de route ?
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