AGILE SKALIERUNG DURCH DIE SCHAFFUNG STABILER TEAMS VON TEAMS
Agiles Arbeiten gibt es nun schon eine Weile. Seit der Geburt des Agilen Manifests in 2001 haben Unternehmen aller Größenordnungen ihre Zehen in agile Methoden getaucht. Viele Organisationen fangen klein an, mit einer kleinen Anzahl von Teams, die Agile "machen". Aber was passiert, wenn ein Unternehmen die Vorteile von Agile erkennt und beschließt, es einzuführen oder auf breiterer Basis anzuwenden? Wie lässt sich Agile über die Teamebene hinaus auf die gesamte Organisation übertragen? Wie werden wirklich agile Kulturen geschaffen, die Innovationen vorantreiben und eine durchgängig agile Denkweise aufweisen? Wo fangen Organisationen an, und wie bringen Sie alle Beteiligten ins Boot? Wie schaffen Sie eine echte agile Kultur in Ihrer Organisation? Um diese Fragen zu beantworten, lassen Sie uns einen kurzen Blick darauf werfen, wie viele Unternehmen die Portfolioplanung mit einem traditionellen Projekt- und Portfoliomanagementansatz handhaben.
PLANUNGSARBEIT INNERHALB EINER TRADITIONELLEN PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT-KULTUR
Mit dem traditionellen Projektportfoliomanagement verfügt ein Unternehmen oft über einen jährlichen Planungsprozess. Dies führt sie durch den folgenden Prozess:
- Das Unternehmen stellt eine Liste aller Projekte zusammen, die die Geschäftsbereiche des Unternehmens für sinnvoll halten.
- Business Stakeholder erstellen einen Business Case für jedes Projekt, das sie zur Prüfung vorlegen.
- Wenn das Führungsteam sein "Okay" gibt, stellen die Geschäftsbereiche ihre Zeit- und Kostenschätzungen zur Verfügung.
- Nach einer umfassenden Analyse aller Projektvorschläge genehmigt die Organisation die Projekte auf der Grundlage der aktuellen Nachfrage und der Anfragen. Die Anzahl der Projekte, die zu diesem Zeitpunkt finanziert werden können, ist begrenzt.
- Die Führungskräfte stellen mit Hilfe des PMO ein oder mehrere zeitlich befristete Teams aus verschiedenen Abteilungen zusammen, die an den Projekten arbeiten werden, basierend auf den Schätzungen und der Art der Rollen, die für die Arbeit benötigt werden.
Beim traditionellen Projektportfoliomanagement werden die Menschen dem Projekt oder der Arbeit zugewiesen, nicht die Arbeit den Menschen. Hinzu kommt, dass jede Person im Laufe eines Jahres an mehreren verschiedenen Projekten und manchmal sogar an mehreren verschiedenen Projekten gleichzeitig arbeitet.
Bei diesem Modell erstellt die Organisation ständig zeitlich begrenzte Projekte mit zeitlich begrenzten Gruppen von Personen, die teilweise mit der Arbeit betraut werden. Die Attraktivität dieser Vorgehensweise für ein Unternehmen besteht darin, dass die zentrale Führung eine starke Kontrolle darüber hat, welche Projekte finanziert werden, und dass man glaubt, durch die Bildung dieser zeitlich befristeten Teams und die teilweise Zuweisung von Mitarbeitern eine äußerst effiziente Nutzung der Ressourcen zu erreichen. Es wurde entwickelt, um die effiziente Nutzung eines gemeinsamen Ressourcenpools zu maximieren, der sich an einer zentralen Liste mit den für das Unternehmen wichtigen Informationen orientiert. In einer agilen Organisation funktionieren die Arbeit und die Teams ganz anders.
PLANUNG DER ARBEIT INNERHALB EINER AGILEN KULTUR
Agile bietet eine andere Sichtweise in Bezug auf temporäre Teams. Agile Teams sind stabil, funktionsübergreifend und eigenständig. Das bedeutet, dass Sie niemanden nur für drei Monate in einem Team haben wollen, auch nicht in mehreren Teams, sondern nur in einem. Agile Teams bestehen aus Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten aus verschiedenen Bereichen, um die Arbeit zu erledigen.
Agile Teams bestehen in der Regel aus 7 Mitgliedern (plus oder minus zwei) und bleiben für eine unbestimmte Zeit zusammen, was zu einer stabilen und vorhersehbaren Arbeitsleistung führt.
Um ihre Arbeit abzuliefern, treffen sich diese agilen Teams in der Regel häufig und liefern ihre Arbeit inkrementell, um dem Markt und den Kunden kontinuierlich einen Mehrwert zu bieten. Da die Zahl der agilen Teams zunimmt, ist es wichtig, dass die Führungskräfte erkennen, wie sie ihre Lieferfähigkeiten am besten nutzen können. Viele Organisationen kommen an einen Punkt, an dem sie einfach sagen können: "Wir machen Agile innerhalb von Projekten". Aber viele agile Teams auf Teamebene zu haben, ohne jegliche Planung oder Koordination zwischen ihnen oder untereinander, wird schnell zur Herausforderung. Führungskräfte, die die Vorteile von Agile maximieren wollen, müssen herausfinden, ob sie wirklich glauben, dass Agile ein guter Weg ist, um Arbeit zu erledigen, und wenn ja, müssen sie sich überlegen, wie sie die Vorteile über einige wenige Teams hinaus skalieren können.
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Unternehmen, die erkannt haben, dass sie agile Lieferteams skalieren wollen, denken nicht unbedingt über den gesamten Prozess nach, um dies zu erreichen. Sie fragen nicht: "Wie verändert das unsere Portfoliomanagementprozesse?" Irgendwann stellt die Leitung oder jemand anderes jedoch in Frage, wie die agilen Teams funktionieren und wie sie zur Bewältigung größerer und komplexerer Aufgaben eingesetzt werden können.
Oft fügen Unternehmen weitere agile Teams horizontal hinzu. In der Skalierung von Agile auf diese Weise liegt jedoch nicht die Stärke von Agile. Agile Teams müssen die Arbeit gemeinsam planen, koordinieren und verwalten. Ihre Aufgabe ist es, große, komplexe Projekte oder Arbeitseinheiten in kleinere Teile zu zerlegen. Um dies zu erreichen, müssen agile Teams wissen, welches Team an welchem Teil der Arbeit arbeitet, und sie müssen auch ihre Abhängigkeiten voneinander verstehen, um sicherzustellen, dass die Arbeit so effizient und effektiv wie möglich erledigt wird. Wenn Organisationen bei der Skalierung ihrer agilen Teams reifer werden und festgelegt haben, welche Teams und Teams von Teams an größeren Projekten arbeiten, kommen sie an einen Punkt, an dem sie die abgeschlossenen Projekte der Vergangenheit analysieren und reflektieren müssen. Diese abgeschlossenen Projekte helfen der Organisation, Bereiche mit anhaltendem Bedarf zu identifizieren und geben Aufschluss darüber, wie diese Bereiche von einer formelleren Gruppierung von Teams und Teams von Teams profitieren können. Unternehmen sollten prüfen, an welchen Produkten ihre agilen Teams tendenziell arbeiten und in welchen Bereichen des Unternehmens ein größerer Bedarf besteht, Werte zu liefern. Wenn sich die Frage stellt, worauf sich die agilen Teams in Zukunft konzentrieren sollen, kann diese Übung Unternehmen dabei helfen, die Ausrichtung der Teams auf dauerhafte Wertströme zu überdenken.
Ein Wertstrom ist definiert als ein durchgängiger Geschäftsprozess und die damit verbundenen Schritte, die ein Unternehmen unternimmt, um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten. Es wird auch als ein Geschäftszweig definiert, der einem Kunden einen Wert, typischerweise ein Produkt oder eine Lösung, liefert. Wenn sich Organisationen weiterentwickeln, ändert sich oft auch die Form ihrer Wertströme.
Bei der traditionellen Projektfinanzierung beginnen Organisationen mit der Erstellung von anforderungsintensiven Business Cases, um zu bestimmen, welche Projekte für die Finanzierung und Kapazitätszuweisung in Frage kommen. Der Erfolg wird an der Fertigstellung des Projekts gemessen, das an den Business Case geknüpft ist, und nicht an dem gelieferten Wert. Unternehmen sehen sich die Liste der Dinge an, zu denen sie sich verpflichtet haben, und überlegen, ob sie diese erledigt haben, und wenn ja, ist das ein Erfolg.
Aber wenn das Unternehmen und die zugehörigen Projektteams nicht alles geschafft haben und wenn es zu lange gedauert hat, dann stellt das Unternehmen fest, dass es beim nächsten Mal einfach besser werden muss. Das grundsätzliche Problem bei dieser Praxis liegt darin, dass die Unternehmen die Projektpläne mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleichen, und das ist die Art und Weise, wie der Erfolg beurteilt wird. Es ist viel mehr ein Maß für den Output im Vergleich zu den Kosten als für das Ergebnis im Vergleich zum Wert.
Auf der anderen Seite sind Sie in einer Welt, in der Sie diese stabilen Teams (die auf Wertströme ausgerichtet sind) bilden, nicht mehr auf den Output fokussiert. Sie haben keine feste Vorgabe, wann das Projekt endet, und durch die Bildung stabiler Teams kennen Unternehmen ihre monatlichen und vierteljährlichen Ausgaben sowie ihre voraussichtliche Wertschöpfung. In Zukunft müssen Unternehmen bestimmte Produkte unter die Lupe nehmen - wie viele Teams sind damit beschäftigt, wie lange wurde es finanziert, ist der Wert dieser Ausgaben gegeben - und dann bewerten, ob die Organisation bei der Bereitstellung effektiver wird. Wenn Organisationen eine Gruppe von Menschen zusammenbringen, arbeiten diese Teams oder Gruppen von Menschen theoretisch effektiver zusammen. Es ist jedoch Aufgabe der Unternehmensführung, den Erfolg des Teams und der Wertströme zu überwachen und die kontinuierliche Verbesserung zu fördern und zu unterstützen.
Lernen Sie, wie Sie wichtige mess- und wertorientierte Fragen stellen können, z. B.: "Liefern wir unseren Kunden schneller einen Mehrwert?" und "Haben wir eine höhere Kunden- und/oder Mitarbeiterzufriedenheit?" Diese Fragen geben Aufschluss darüber, ob sich die Stabilität Ihres Teams und der Teams von Teams (sogar des Wertstroms) auszahlt. Bleiben Sie dran für die Fortsetzung dieses Blogs, in der wir die Diskussion über die Schaffung einer agilen Kultur in Ihrer Organisation fortsetzen. Laden Sie jetzt das Whitepaper "Die 7 Vorteile der Skalierung von Agile " herunter, um mehr darüber zu erfahren, wie Agile Sie auf den Weg zum Erfolg bringen kann.
