Philosophen sind der Meinung, dass die Frage "Was passiert, wenn eine unaufhaltsame Kraft auf ein unbewegliches Objekt trifft?" hypothetisch ist und daher eher in den Bereich der Spekulation als der Analyse gehört.
Wenn dieselben Philosophen jedoch ihren Stuhl im Café von nebenan gegen einen Platz in der Vorstandsetage eines Unternehmens eintauschen, werden sie schnell feststellen, dass sich dieses Paradoxon im Kontext von change management auf unangenehme Weise auflöst. Hier ist der Knüller:
Der Mensch liest die Definition von Veränderung
Die unstoppable force besteht aus Führungskräften, die den Auftrag haben, neue Programme zu implementieren, die den organisatorischen Wandel verwalten, kontrollieren und vorantreiben. Und das unbewegliche Objekt besteht aus Mitarbeitern, die sehr resistent gegen Veränderungen sind, weil sie bereits mit Arbeit überlastet sind und nicht die Bandbreite für neue Paradigmen haben - zumal sie erwarten, dass der so genannte Wandel ohnehin nur oberflächlich und kurzlebig sein wird (genau wie beim letzten Mal).
Unglücklicherweise und zum Nutzen von niemandem entsteht durch diese Kollision die Unternehmensversion eines Katastrophengebiets.
Das liegt daran, dass die Führungskräfte den Wandel dringend vorantreiben müssen, aber zum Scheitern verurteilt sind, weil sie sich nicht nachhaltig einbringen können. Infolgedessen sind sie hochgradig frustriert und fügen sich entweder mutlos in ihr grausames Schicksal, oder sie geben ihre Kündigung ab und nehmen ihre Talente und gut genutzten Stressbälle mit.
Und Mitarbeiter, die sich vehement gegen Veränderungen wehren, gewinnen zwar die Schlacht, verlieren aber den Krieg. Denn die unvermeidliche Folge des Festhaltens am Status quo ist eine chronische, systembedingte Leistungsschwäche des Unternehmens - und das ist das Tor zu gekürzten Budgets, Entlassungen, Einstellungsstopps und anderen beängstigenden Dingen, die kategorisch nicht arbeitnehmerfreundlich sind.
Obwohl dieses Szenario in Unternehmen auf der ganzen Welt häufig vorkommt, ist es nicht unvermeidlich. Change Management kann in der Tat erfolgreich, nachhaltig und vorteilhaft für Führungskräfte und Mitarbeiter sein. Doch damit dies geschehen kann - und um nicht Einsteins klassische Definition des Wahnsinns heraufzubeschwören (immer wieder das Gleiche tun und andere Ergebnisse erwarten), müssen sich bestimmte Aspekte des Veränderungsmanagements ändern.
Insbesondere müssen sich Führungskräfte einen aufgeklärteren Ansatz für das Veränderungsmanagement vorstellen, der von 5 wichtigen Säulen getragen wird:
1. Teams verstehen
Bevor Sie mit dem Veränderungsmanagement beginnen, müssen die Führungskräfte Zeit und Ressourcen investieren, um jedes Team zu kennen (Personal, Umgebung, Kultur und Geschichte). Ehrlich gesagt, wenn Führungskräfte nicht wissen, wem sie den Wandel "verkaufen" müssen, dann werden sie - um es mit Taylor Swift zu sagen - nie, nie, nie, nie ein erfolgreiches Veränderungsmanagementprogramm umsetzen können.
2. Führungskräfte befähigen
Es liegt auf der Hand, dass Führungskräfte objektive, datengestützte Entscheidungen zum Veränderungsmanagement treffen müssen. Gleichzeitig müssen sie aber auch befähigt und ermächtigt werden, ihr Urteilsvermögen und ihren Instinkt einzusetzen. Andernfalls tun Führungskräfte oft das, was beliebt ist, anstatt das, was richtig ist - was den Erfolg des Veränderungsmanagements mehr untergraben kann als alles, was die Mitarbeiter tun oder nicht tun.
3. Ressourcen zuweisen
Change Management kann nicht erfolgreich sein, wenn keine ausreichenden Ressourcen zur Verfügung stehen oder wenn ständig Ressourcen abgezogen werden, um sich mit scheinbar dringenderen Problemen zu befassen. Daher müssen Führungskräfte engagierte Projektmanager, Administratoren und Champions einrichten und unterstützen, die die Verantwortung für das Veränderungsmanagement übernehmen können - und die sich nicht abziehen und in andere Richtungen schleudern lassen, wenn es zweckmäßig ist, dies zu tun.
4. Hartnäckig, geduldig und positiv
Unabhängig davon, was sich in der Umgebung entwickeln muss - z.B. Systeme, Prozesse, Arbeitsabläufe, Richtlinien, usw. - Veränderungsmanagement ist im Wesentlichen eine Arbeit, bei der die Menschen im Mittelpunkt stehen. Vor diesem Hintergrund müssen Führungskräfte hartnäckig, geduldig und positiv sein und sich stets vor Augen halten, dass das Ziel, das sie anstreben, zwar eine Veränderung ist, der einzige nachhaltige Weg dorthin aber die Führung von Menschen ist.
5. Verwenden Sie die richtige Change Management Software
Selbst die fähigsten Führungskräfte und die enthusiastischsten Mitarbeiter können ein anderes häufiges Hindernis in Unternehmen nicht überwinden: unwirksame Software für das Änderungsmanagement. Anstatt Sichtbarkeit, Transparenz, Zusammenarbeit und Nachverfolgung in Echtzeit zu ermöglichen, schleudert eine solche Software - die oft eine ad hoc Mischung aus Tabellenkalkulationen, E-Mails und aufgeblähten herkömmlichen Projektmanagement-Tools ist - Führungskräfte und Mitarbeiter in die andere Richtung: in die Katastrophenzone, in der großartige und notwendige Change Management-Bemühungen untergehen.
Das Fazit
Change Management auf Unternehmensebene ist von Natur aus schwierig und riskant. Diese Erfahrung muss jedoch nicht mit Konflikten, Chaos und Verwirrung gespickt sein - und letztlich von Enttäuschung und Misserfolg geprägt sein. Die oben genannten 5 Grundpfeiler tragen wesentlich dazu bei, dass Führungskräfte und Mitarbeiter zu Verbündeten und nicht zu erklärten Feinden werden und dass das Veränderungsmanagement lohnend und nicht bedauerlich ist.
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