Les philosophes estiment que la question "que se passe-t-il lorsqu'une force imparable rencontre un objet inamovible ?" est hypothétique, et donc destinée au domaine de la spéculation plutôt qu'à celui de l'analyse.
Toutefois, si ces mêmes philosophes troquent leur chaise au café du coin pour un siège dans la salle du conseil d'administration de l'entreprise, ils se rendront rapidement compte que ce paradoxe se résout - et de manière plutôt désagréable - dans le contexte de la gestion du changement . Voici le scoop :
L'homme lit la définition du changement
La force imparable est composée de dirigeants qui sont mandatés pour mettre en œuvre de nouveaux programmes qui gèrent, contrôlent et conduisent le changement organisationnel. Et l'objet inamovible est composé de employés qui sont très résistants au changement, parce qu'ils sont déjà surchargés de travail et n'ont pas la largeur de bande pour de nouveaux paradigmes - d'autant plus qu'ils s'attendent à ce que le soi-disant changement soit superficiel et de courte durée, de toute façon (comme la dernière fois).
Malheureusement et à l'avantage de personne, le résultat de cette collision crée la version de l'entreprise d'une zone sinistrée.
Cela s'explique par le fait que les dirigeants ont désespérément besoin de conduire le changement, mais qu'ils sont voués à l'échec parce qu'ils ne parviennent pas à obtenir une adhésion durable. En conséquence, ils deviennent très frustrés et se résignent avec découragement à leur cruel destin, ou bien ils remettent leur démission à et emmènent leurs talents et leurs boules de stress bien utilisées ailleurs.
Et les employés qui résistent farouchement au changement gagnent la bataille mais perdent la guerre, car la conséquence inévitable de s'accrocher au statu quo est une sous-performance organisationnelle chronique et systémique - qui est la porte d'entrée vers des budgets réduits, des licenciements, des gels d'embauche et d'autres choses effrayantes qui ne sont absolument pas favorables aux employés.
Cependant, malgré la fréquence à laquelle ce scénario perdant-perdant se déroule dans les entreprises du monde entier, il n'est pas inévitable. La gestion du changement peut en effet être réussie, durable et bénéfique tant pour les dirigeants que pour les employés. Mais pour que cela se produise - et pour éviter d'évoquer la définition classique de la folie d'Einstein (faire la même chose de manière répétée et s'attendre à des résultats différents), certains aspects de la gestion du changement doivent changer.
Plus précisément, les dirigeants doivent réimaginer une approche plus éclairée de la gestion du changement qui s'appuie sur 5 piliers clés :
1. Comprendre les équipes
Avant de lancer des efforts de gestion du changement, les dirigeants doivent investir du temps et des ressources pour connaître chaque équipe (personnel, environnement, culture et histoire). Franchement, si les dirigeants ne savent pas à qui ils doivent "vendre le changement", alors, pour paraphraser Taylor Swift : ils ne mettront jamais, jamais, jamais, jamais, jamais en œuvre un programme de gestion du changement réussi.
2. Responsabiliser les leaders
De toute évidence, les dirigeants doivent prendre des décisions objectives et fondées sur des données concernant la gestion du changement. Mais en même temps, ils doivent être habilités et autorisés à utiliser leur jugement et leurs instincts. Sinon, les dirigeants finissent souvent par faire ce qui est populaire au lieu de ce qui est juste - ce qui peut miner le succès de la gestion du changement plus que tout ce que les employés peuvent ou ne peuvent pas faire.
3. Affecter les ressources
La gestion du changement ne peut réussir sans ressources adéquates, ou si les ressources sont constamment retirées pour traiter des questions apparemment plus urgentes. À ce titre, les dirigeants doivent mettre en place et soutenir des gestionnaires de projet dédiés , des administrateurs et des champions qui peuvent s'approprier l'effort de gestion du changement - et qui ne seront pas retirés et lancés dans d'autres directions lorsque cela s'avère opportun.
4. Persistant, patient et positif
Indépendamment de ce qui doit évoluer dans l'environnement - par ex. systèmes, processus, flux de travail, politiques, etc. - la gestion du changement est essentiellement un effort centré sur les personnes. Dans cette optique, les dirigeants doivent faire preuve de persévérance, de patience et de positivité, et se rappeler en permanence que si l'objectif qu'ils poursuivent est de réaliser des changements, le seul moyen durable d'y parvenir est de diriger des personnes.
5. Utilisez le bon logiciel de gestion des changements
Même les dirigeants les plus compétents et les employés les plus enthousiastes ne peuvent pas surmonter un autre obstacle commun aux entreprises : un logiciel de gestion du changement inefficace. Au lieu de permettre la visibilité, la transparence, la collaboration et le suivi en temps réel, ces logiciels - qui sont souvent un mélange ad hoc de feuilles de calcul, de courriels et d'outils de gestion de projet conventionnels gonflés - précipitent les dirigeants et les employés dans l'autre direction : vers la zone de désastre où les grands et nécessaires efforts de gestion du changement vont mourir.
En résumé
La gestion du changement au niveau de l'entreprise est intrinsèquement difficile et risquée. Cependant, l'expérience ne doit pas nécessairement être criblée de conflits, de chaos et de confusion - et finalement caractérisée par la déception et l'échec. Les 5 piliers clés mentionnés ci-dessus contribuent grandement à faire des dirigeants et des employés des alliés collaboratifs plutôt que des ennemis déclarés, et à faire en sorte que la gestion du changement soit gratifiante plutôt que regrettable.
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