Nachdem sie im vergangenen Jahr in Rekordzeit große Fortschritte bei der digitalen Transformation und anderen Vorhaben erzielt haben, wollen Führungskräfte und Vorstände noch mehr Geschwindigkeit und Agilität in die DNA ihrer Unternehmen bringen. Portfolio Management Offices sind in einer hervorragenden Position, um diese geschäftliche Agilität zu erreichen - mit dem richtigen PMO-Fahrplan.
Darüber haben der Berater Peter Taylor und ich in unserem jüngsten Webinar gesprochen: Modernizing PPM: Eine praktische Vier-Schritte-Roadmap zur Beschleunigung der Agilität.
Peter, der das Buch The Lazy Project Manager geschrieben hat, stützt sich auf seine 30 jahrelange Erfahrung im Aufbau und in der Leitung von PMOs, um einige Orientierungshilfen zu geben. Im Folgenden finden Sie einige der wichtigsten Fragen, die wir von den Teilnehmern erhalten haben.
Wichtige Punkte
Hier zunächst ein kurzer Überblick über die wichtigsten Punkte aus dem Webinar:
- (8:25): "Die Welt des Status Quo gibt es nicht", sagte Peter. "Selbst in der Normalität war das eine aussterbende Strategie." Unternehmen müssen Geschwindigkeit und Agilität in ihre Abläufe einbauen, wenn sie in einer Welt ständiger Unterbrechungen, sich verändernder Prioritäten, sich ändernder Kundenwünsche und vielem mehr überleben und gedeihen wollen.
- (34:15): Eines der großen Risiken ist das Festhalten am Status quo. Laut einer Umfrage, die Peter kürzlich durchgeführt hat, haben die Menschen Angst vor Rückschritten. Ihre Organisationen haben während der Pandemie unglaubliche Fortschritte gemacht, aber alte Prozesse und Systeme sind tief verankert, was Veränderungen schwierig macht.
- (10:28): Ich habe die Ergebnisse des neuen globalen Benchmark-Berichts von Planview vorgestellt, The State of Strategy Execution: Ungewissheit umarmen, um sich mit Geschwindigkeit anzupassen. Wir haben gefragt, wie schnell und in welcher Qualität sich Unternehmen an den Wandel anpassen und sind auf die Kategorie der "Strategy Execution Leaders" gestoßen. Diese Unternehmen sind schnell und flexibel, um sich an veränderte Bedingungen, unbeständige Herausforderungen und neue Chancen anzupassen. Ich habe erklärt, wie und was andere Organisationen zurückhält.
- (18:40): Warum es für das PMO gerade jetzt an der Zeit ist, seinen Platz am Tisch der Geschäftsführung einzufordern: PMOs können die Vorreiter von Transformationen sein und einen geschäftlichen Mehrwert liefern.
- (32:00): Die vier Schritte, die jedes PMO unternehmen kann, um seine PPM-Praktiken anzupassen und die Agilität zu beschleunigen und die Konkurrenz zu überholen.
- (33:55): Praktische Tipps, Tricks und Toolkits für intelligenteres - nicht härteres - Arbeiten, um Ihre Teams zu unterstützen, die richtige Arbeit zur richtigen Zeit zu erledigen und das Portfolio mit Transparenz und Klarheit zu liefern.
- (17:45): Peter trug zur Diskussion über die PMO-Roadmap mit Erkenntnissen aus seinem neuen Buch bei - Make Your Business Agile, einschließlich der Bedeutung der Kultivierung von Anpassungsfähigkeit, eines teamzentrierten Fokus und dezentraler, schneller Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit.
Eine agile Denkweise ist von entscheidender Bedeutung. Das bedeutet, dass Sie flexibel sind und schnell handeln können, um Herausforderungen zu bewältigen und Ergebnisse zu erzielen. Dazu gehört auch, dass Sie "verlernen", wie Sie die Dinge bisher gemacht haben, insbesondere für PMOs, die traditionell auf strenge Governance, starre Prozesse und einen Projektfokus ausgerichtet sind.
Sehen Sie sich das Webinar an, um alle Einzelheiten zu erfahren.
Beispielfragen aus dem Webinar
Die Teilnehmer stellten mehr Fragen, als wir Zeit hatten! Hier ist eine Reihe dieser Fragen.
Schnelligkeit und Agilität sind großartig, aber ist es immer produktiv und effektiv, sich ständig zu verändern, ohne daraus zu lernen, was funktioniert? Wie kalibrieren Sie, wann schnell zu schnell ist?
Peter entgegnete, dass selbst einige der starrsten, von der Unternehmensführung geleiteten Organisationen sich mit unglaublicher Geschwindigkeit auf vernünftige Weise bewegen. Ein Grund dafür ist, dass ständiges Feedback ein wesentlicher Bestandteil des agilen Ethos und der Methodik ist. Agile Teams lernen ständig, experimentieren und iterieren schnell.
Die PMO-Roadmap zeigt, wie Sie eine effektive und schnelle Strategieumsetzung kultivieren können. Ein Teil davon ist die Stärkung der Teams durch die Bereitstellung von "gerade genug" Governance. Die Teams sollten für ihre Arbeit verantwortlich sein und selbst bestimmen können, wie sie sie erledigen wollen.
Das bedeutet nicht, dass Sie keine Kontrolle haben. PMOs sollten immer noch dafür verantwortlich sein, die Strategie mit der Ausführung zu verbinden und Konflikte und Abhängigkeiten zwischen Teams und Teams von Teams zu lösen.
Außerdem erfordert das Fahren mit höheren Geschwindigkeiten Struktur. In der Benchmark-Studie konzentriert sich Planview auf fünf Schritte, um auf den Wandel zu reagieren. Die Beherrschung dieser Schritte ermöglicht es Unternehmen, sich schnell und effektiv zu verändern.
Die Sichtbarkeit ist die Grundlage für all dies. Unzusammenhängende Informationen geben keinen klaren Aufschluss über die Fortschritte eines Unternehmens bei wichtigen Meilensteinen. Die Möglichkeit, auf Daten zuzugreifen und sie zu analysieren, um fundierte Entscheidungen zu treffen, erhöht auch die Geschwindigkeit und Flexibilität.
Können Sie etwas zu Lean und Agile sagen?
Lean und Agile sind Methoden und Philosophien, die sich auf Geschwindigkeit, Flexibilität und die Schaffung von Kundennutzen konzentrieren. Agile Methoden konzentrieren sich darauf, Arbeit in häufigen Iterationen zu produzieren und sich schnell an das Feedback der Kunden anzupassen. Bei Lean geht es um die Rationalisierung von Prozessen, das Management von Arbeitsabläufen und die Beseitigung von Verschwendung, und das alles unter Berücksichtigung der beteiligten Methoden und Menschen.
Agile hat mehr Struktur, aber die Chancen stehen gut, so Peter, dass Sie eine Mischung aus beidem verwenden werden: "Wann immer es möglich ist, sollten Sie auf der PMO-Roadmap den agilen Weg einschlagen", sagte er. "Aber halten Sie es so schlank wie möglich."
Bei Agile und Lean geht es wirklich darum, sich den Prinzipien zu verpflichten und eine Haltung des Lernens einzunehmen, des "Verlernens", wie Peter im Webinar erörtert, und alles in Frage zu stellen, was Menschen ausbremst oder ineffizient ist.
Die Forschung scheint recht intern ausgerichtet gewesen zu sein. Wie stellen wir sicher, dass das erhöhte Tempo des Wandels von den Kunden gewürdigt wird? (d.h., dass Qualität und Zufriedenheit mit dem geschäftlichen Wandel Schritt halten)?
Die Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte und Dienstleistungen ist in schlanke und agile Prozesse integriert. Das Herzstück der geschäftlichen Agilität ist die Konzentration auf die Schaffung von Kundennutzen. Häufige, regelmäßige Kundenanfragen und deren Nutzung zur Verbesserung sind ein wichtiger Bestandteil für Teams.
Die Benchmark-Studie ergab, dass Strategy Execution Leaders, die mit größerer Wahrscheinlichkeit eine unternehmensweite agile Transformation durchlaufen, eher in der Lage sind, ihre finanziellen und strategischen Ziele zu übertreffen und innovative Produkte und Dienstleistungen zu liefern.
Eine große europäische Bank unterzog sich einer agilen Transformation und erlangte die Fähigkeit, eine kontrollierte Umgebung aufrechtzuerhalten sowie Transparenz bei der Bereitstellung durch ihre agilen Teams zu schaffen. Der Leiter des Center of Excellence sagte: "Gleichzeitig sind wir in der Lage, die wichtigsten Finanzdaten, Ergebnisse und Geschäftsfälle und letztlich die Wertschöpfung in allen unseren Geschäftsbereichen (Wertströme) zu verfolgen."
Er wies auch auf den Wert einer PMO-Roadmap hin: "Sie gehen nicht von einem Ende der agilen Reise in einem Zug. Es ist ein Übergang, Schritt für Schritt..."
Unternehmen, die sich noch nicht für geschäftliche Agilität entschieden haben, sind in der Tat auf ihre eigene Weise Nachzügler. Sie sind standardmäßig weder dafür ausgelegt noch bereit, sich auf Veränderungen/agile Methoden einzulassen. Welche taktischen Möglichkeiten haben Sie den C-Suite-Mitarbeitern und den Unternehmen angeboten, diesen Weg einzuschlagen?
Peter: "Die C-Suite reagiert in der Regel auf zwei Dinge: Das eine ist der Vergleich mit der Konkurrenz. Zeigen ihre Konkurrenten ein agiles Geschäftsgebaren und ziehen sie davon? Und zweitens, Stimmen der Autorität wie die Gartners und die McKinseys der Welt. Was sagen sie über geschäftliche Agilität und ihren Wert? (Die dritte Möglichkeit besteht darin, einen sehr preisgünstigen Experten für das Thema zu engagieren, der mit der Geschäftsleitung spricht)."
Wie vermeiden Sie in der Kunst des Verlernens, in alte Gewohnheiten zurückzufallen?
Peter: "Erstens: Tun Sie das nicht allein. Indem Sie eine Gemeinschaft und eine Kultur des Verlernens aufbauen, können Sie für jeden offensichtlichen Rückschritt anderer in Frage gestellt werden. Zweitens ist eines der positivsten Dinge, die Sie tun können, wenn Sie versuchen, etwas zu verlernen, ein Belohnungsprogramm für positive Fortschritte einzurichten, kleine inkrementelle Belohnungen für Schritte in Richtung einer neu erlernten Zukunft."
Wie fangen die PMOs mit all dem an? Peter rät den PMOs, "alles in Frage zu stellen, alles in Frage zu stellen und sich nicht mit dem Status Quo zufrieden zu geben." PMOs können den Weg weisen, wenn sie die Veränderungen, die sie umzusetzen versuchen, nachahmen.
Der Besuch des PMO Roadmap Webinars ist ein guter erster Schritt.
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