Die Leute sprechen von der verschobenen Mitte. Wie kann es sein, dass Führungskräfte den Wert neuer Praktiken im IT-Betrieb, wie Lean und DevOps, verstehen und dass einzelne Mitarbeiter in der Praxis das verstehen, aber die mittleren Führungskräfte anscheinend nicht? Sind sie sich dessen nicht bewusst? Hartnäckig? Ist es erlernte Hilflosigkeit?
Das mittlere Management, das zwischen der Führungsebene und den einzelnen Mitarbeitern angesiedelt ist, scheint oft nicht im Einklang mit den Prioritäten und Initiativen des Unternehmens zu stehen. Liegt es wirklich an einer fehlenden Mitte oder am Fehlen eines Unternehmens-Champions? Ein Bottom-up-Ansatz kann nur so weit gehen, wenn die nächste Managementebene die Veränderung nicht versteht oder unterstützt. Was ist also zu tun? Vielleicht liegt es an der mangelnden Bereitschaft zur Veränderung - oder vielleicht stolpern die Manager in einem kaputten System herum.
IT Ops Beispiel: Kontinuierliche Bereitstellung
Nehmen wir die kontinuierliche Bereitstellung als Beispiel für eine aufkommende IT-Betriebspraxis. Die Arbeit muss in kleinere Teile zerlegt werden, was eine schnellere Lieferung und damit auch ein schnelleres Feedback ermöglicht. Site Reliability Engineers sehen die Notwendigkeit dieser verbesserten Praxis, weil die Lieferung kleinerer Bits ihre kritische Alarmzeit und die Zeit für die Behebung von Problemen reduziert. Führungskräfte sehen die Notwendigkeit von Continuous Delivery, weil sie beobachten, wie die Umsatzchancen schwanken, während die schnellsten Wettbewerber Marktanteile erobern.
Aber mittlere Führungskräfte sehen vielleicht nicht die Notwendigkeit. Sie schweben in der Mitte, weit weg vom täglichen Trott, und sind speziell für die Leistung ihres Teams verantwortlich. Obwohl sich Praktiken des IT-Betriebs wie Continuous Delivery als erfolgreich erwiesen haben, scheinen einige mittlere Führungskräfte nicht bereit zu sein, ihre Gewohnheiten zu ändern.
Da der Fortschritt von der Bereitschaft und der Fähigkeit der Manager abhängt, Entscheidungen von oben umzusetzen, kann ein Mangel an Akzeptanz bedeuten, dass die Unternehmensziele nicht erreicht werden. Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, warum IT-Manager mit dem Rest des Unternehmens nicht im Einklang stehen (oder zu stehen scheinen), und beschreibt zwei Wege, die IT-Abteilungen einschlagen, um den Einklang in der Hierarchie nach oben und unten herzustellen.
Perspektiven der Ausrichtungsdrift
Unmotivierte Manager fördern das Abdriften der Ausrichtung durch die Ränge. Manager können aus verschiedenen Gründen von den Prioritäten und Initiativen des Unternehmens abdriften. Zwei Perspektiven dominieren.
Einige sagen, dass die Führung daran schuld ist: Wenn Führungskräfte die Bedeutung der Transformation verkünden, aber anderen Initiativen den Vorrang geben, signalisieren sie einen Mangel an Investitionen - und das bremst die Bemühungen. Aber wenn Führungskräfte sich für Lean/DevOps-Initiativen stark machen und politische Risiken eingehen, um ihren Erfolg zu sichern, dann spricht das Bände. Es gibt dem mittleren Management die Gewissheit, dass diese Initiativen, wenn sie erfolgreich umgesetzt werden, ihre Karriereaussichten tatsächlich verbessern werden. Ohne diese Zusicherung haben sie keinen Anreiz, ihre Praktiken abzuschaffen.
Andere sagen, es liegt am mittleren Management: Mittlere Manager sind klug genug, um zu wissen, dass sie danach beurteilt werden, wie ihr Team die Arbeit erledigt. Sie interessieren sich nicht für die Schlagworte der Stunde und geben sich nur so viel Mühe, dass sie als Teamplayer anerkannt werden. Sie rechnen damit, dass im nächsten Jahr eine weitere trendige Initiative auf den Weg gebracht wird, vielleicht als Folge eines Führungswechsels, der ihre Welt auf den Kopf stellt - wieder einmal. Und für diejenigen, die ihre Zeit bis zur Rente abwarten, gibt es noch weniger Anreize für einen Wechsel.
Beide Perspektiven neigen zu Schuldzuweisungen, was wenig Licht darauf wirft, wie sich einige Manager aus dem Schlamassel ziehen und Fortschritte machen, egal wo sie stehen. Hier sind meine Beobachtungen dazu, warum mittlere Führungskräfte möglicherweise falsch ausgerichtet sind:
- Manager verhalten sich so, wie sie gemessen werden. Sie wollen einfach nur Respekt in dem Bereich, in dem sie arbeiten, und fürchten, als unwichtig abgestempelt zu werden. Wenn sie ausschließlich an der Produktivität ihres Teams gemessen werden, werden sie lokal optimieren (vs. global). Wenn es keinen Anreiz gibt, die größeren Auswirkungen auf andere Teams oder auf externe Kunden zu berücksichtigen, bleibt der Fokus eng und isoliert.
- Führungskräfte streiten sich über Strategien und Prioritäten und treiben die Unausgewogenheit in den Rängen voran. Beispiel: Ein internationales IT-Dienstleistungsunternehmen mit Sitz in Chicago hat einen CTO für die Entwicklung und einen CIO für den Betrieb. In jedem dieser Unternehmen gibt es Vizepräsidenten mit widersprüchlichen Ansichten darüber, wie sich das Unternehmen entwickeln sollte. Dieser mangelnde Zusammenhalt in der Führung zieht sich durch die gesamte Nahrungskette und führt zu einer falschen Ausrichtung der Direktoren und Manager.
Barrieren abbauen
Einige IT-Manager, die durch die Art und Weise, wie sie gemessen werden, eingeengt werden und zwischen den Streitigkeiten der Führungskräfte gefangen sind, finden dennoch einen Weg aus der Schieflage. Charles Nelles, Director of IT Operational Support bei Western Union, sagt, dass es bei der Überwindung der Fehlanpassung vor allem darauf ankommt, den Widerstand zu verringern. Indem er in Beziehungen investierte - indem er Lehnsgüter abschaffte und Büropolitik ablehnte - konnte sein Team gemeinsam an einer Lösung arbeiten. Der Schlüssel zur Verringerung des Widerstands war die Konzentration auf eine kleine Veränderungskurve. In seinem Fall hat die Automatisierung einiger weniger Dinge dazu beigetragen, Barrieren abzubauen und den Weg für eine bessere Abstimmung zwischen den Abteilungen zu ebnen.
Die Behebung von Ausrichtungsfehlern kann zeitaufwendig sein, aber der Nutzen ist enorm. Hier sehen wir uns zwei Wege an, die andere Unternehmen eingeschlagen haben, um die Abstimmung in ihren Organisationen zu verbessern.
Atmen Sie Kunden-Sauerstoff
Eine augenöffnende Übung, um IT-Teams mit Geschäftszielen zu verbinden, besteht darin, aus erster Hand an den Herausforderungen teilzunehmen, mit denen Ihre externen Kunden konfrontiert sind.
Ticketmaster schickt zum Beispiel seine Produktentwicklungs- und Betriebsteams zu Veranstaltungen, um zu verstehen, wie es ist, ein Ticketmaster-Kunde zu sein. Sie dienen an der Abendkasse. Sie scannen die Tickets an der Tür. Sie besuchen Veranstaltungen als Fans. Jody Mulkey, CTO von Ticketmaster, nennt dieses Programm "Sauerstoff für die Kunden".
Sie können sich vorstellen, welche Auswirkungen es auf die Teams von Ticketmaster hätte, wenn es im Rose Bowl zu einer Störung an den Einlassscannern käme und Tausende von begeisterten Fans darauf warten würden, hineinzukommen. Die Teams würden ein neues Verständnis für die Bedeutung ihrer Arbeit, für die Wichtigkeit von Qualitätsprodukten und für die Auswirkungen ihrer Arbeit auf die Kunden gewinnen. Diese Art von Erfahrungen ermöglicht es Führungskräften, Managern und Mitarbeitern, sich um die Strategie "Ein Team, eine Mission, ein Ziel" zu scharen - und das alles auf der Grundlage von Kundenergebnissen und Feedback.
Enthüllen Sie den Arbeitsablauf
Wenn das menschliche Auge auf eine visuelle Darstellung eines Problems fixiert ist, versucht es, das Problem zu lösen - wie bei einem Rätsel. Aus diesem Grund ist die Abbildung des gesamten Arbeitsflusses im gesamten System so effektiv - sie hilft jedem, die kollektiven Bedürfnisse des gesamten Unternehmens im Verhältnis zu seinen eigenen Abteilungen zu sehen.
Das Führungsteam von Nordstrom nahm an einer End-to-End-Workflow-Übung teil, um ihre Vermutung zu testen, wo ein Problem mit den internen Berichten des Verkaufsteams lag. Sie entdeckten, dass sie die Filialleiter um Informationen baten, was dazu führte, dass die Verkäufer vom Verkaufsraum in ein Hinterzimmer gehen mussten, um nach Informationen zu suchen, die sie nicht finden konnten.
Ein ineffektiver Arbeitsablauf war das übergreifende Problem - nicht die veraltete Technologie, wie die Leitung angenommen hatte. Diese Erkenntnis führte zu einer Rationalisierung des Datenflusses zwischen den Teams. Die positiven Ergebnisse waren zahlreich, darunter engagierte Führungskräfte und eine verbesserte Team-Moral. Jetzt herrscht Transparenz bei Nordstrom. Die Führungsteams kommen einmal im Monat zusammen, um sich die Kennzahlen anzusehen und zu fragen: "Warum?", wenn sie Muster erkennen, die keinen Sinn ergeben.
Manchmal braucht es nur eine Krise, um eine Lösung zu finden. Bei einer Forschungseinrichtung der Bundesregierung löste ein anfälliger Freigabeprozess ein End-to-End-Workflow-Mapping aus. Es zeigte sich, dass Verbesserungen in einem Funktionsbereich zu neuen Problemen in den nachgelagerten Bereichen geführt hatten. Die Entwicklung war zwar vollständig automatisiert, aber sie war nur ein kleiner Teil eines langwierigen Freigabeprozesses, der nicht weniger als 48 Stunden in Anspruch nahm. Durch die Visualisierung des gesamten Systems war die Organisation in der Lage, konstruktive Gespräche darüber zu führen, was funktionierte - und was nicht. So konnten sie sich darauf einigen, dass der bisherige Ansatz nicht sinnvoll war. Die Gruppe fand gemeinsam eine Lösung für die abstrakten Datenqualitätsprobleme, die sie vor der Übung nicht erkennen konnte.
Die Mitte ausrichten
Neue Praktiken im IT-Betrieb erzeugen Druck für Veränderungen. Dieser Druck kann dazu führen, dass Manager in der Mitte stehen, gemessen an rückwärtsgewandten Metriken, fehlgeleitet durch die Uneinigkeit der Führungskräfte. Doch durch wirksame Übungen zur Verbindung mit der Kundenerfahrung und zur Vorstellung von Arbeitsabläufen können mittlere Führungskräfte selbst motiviert werden, den Widerstand gegen Veränderungen zu beseitigen.
Unabhängig davon, ob es sich um vor- oder nachgelagerten Widerstand handelt, ist es schwer, eine Einigung zu erzielen, wenn wir die Kundenerfahrung nicht verstehen und nicht wissen, wie die Arbeit auf dem Weg zum Kunden funktionsübergreifend abläuft. Wenn jeder sehen kann, wie alle Teile des Unternehmens zusammenpassen und was nötig ist, um einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, kann eine Anpassung erreicht werden.
Besonderer Dank gilt den folgenden Personen für die Teilnahme an Gesprächen zu diesem Thema: Damon Edwards, Jez Humble, John Willis, Paula Thrasher, Scott Prugh, Aimee Bechtle, Bill Donaldson und Eric Passmore.
![Ein globaler Plan für kollaboratives Arbeitsmanagement [Video]](https://blog.planview.com/wp-content/uploads/2019/07/A-Global-Collaborative-Work-management-blueprint.png)
